Texto: Jim Womack, Fundador y Asesor Principal Lean Enterprise Institute
¿Kaizen o kaikaku? Este es el problema. Cuando se trata del ritmo del cambio, ¿deberíamos continuar con pequeñas mejoras incrementales o apuntar a cambios más revolucionarios?
A principios de la década de 1990, cuando Dan Jones y yo escribíamos Lean Thinking, escuché sobre emocionantes experimentos de lean que se realizaban en Pratt y Whitney, la compañía de motores a reacción en East Hartford, Connecticut. Estaba buscando compañías para el libro de industrias fuera del sector automotriz donde Toyota había dado el primer ejemplo. Y Pratt estaba a poca distancia de Boston. Así que inmediatamente hice arreglos para visitarlo.
Lo que encontré en la primera de muchas visitas fue un notable ejemplo de lo que los gerentes de Pratt llamaron KAIKAKU (Esta es la palabra japonesa para revolución, en contraste con kaizen, que es una mejora o evolución incremental). En el taller de creación de prototipos para piezas de motores descubrí que durante unos días los gerentes habían movido todas las máquinas, cientos de ellas, desde sistema pull a celdas de flujo para familias de productos que incorporaron muchas máquinas de diferentes tipos. Esto significó reorganizar el trabajo de cientos de empleados calificados y de docenas de gerentes también. Y pudieron hacerlo sin interrumpir la producción o poner en peligro la calidad.
Recientemente, escuché la palabra mágica nuevamente cuando me contactaron para preguntarme si me gustaría observar un ejemplo de kaikaku anticuado como sucedía en Esterline, un primer proveedor aeroespacial en Everett.
Plan Kaikaku
Crear cuatro líneas de producción de alto volumen de principio a fin, de modelos mixtos (tiempos de takt que van de 2 a 14 minutos) en lugar del diseño de sistema Pull, para introducir una nueva línea de “extracción” e introducir un nuevo sistema de gestión. Es decir, el flujo físico de producción, el sistema de gestión de información y materiales y el sistema operativo de gestión se estaban transformando simultáneamente.
No pude quedarme hasta el final, pero Esterline me ha proporcionado los detalles de lo sucedido, que se pueden resumir brevemente:
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Se agregaron dos nuevas líneas de productos sin mano de obra o espacio adicional.
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Se generaron 20,000 pies cuadrados adicionales de greenfield.
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La productividad laboral aumentó un 30%.
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DTM (Días para la fabricación) se redujo en más del 50%.
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La percepción de la gerencia de Esterline en todos los niveles de la cantidad de mejora posible dentro de un período relativamente breve se transformó radicalmente.
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Reconocimiento de que la transformación acaba de comenzar …
Entonces, ¿deberías perseguir la evolución o la revolución? Solía ser un Lean revolucionario.
Luego me convertí en un sobrio evolucionista cuando los límites de la revolución sin estabilidad y los gerentes preparados se hicieron evidentes.
Ahora soy un revolucionario / evolutivo que cree que realmente necesitamos ir despacio para ir rápido, pero una vez que hemos ido lento aprendemos entonces realmente que necesitamos es ir rápido.
¿Quizás tu también deberías ser un evolucionario / revolucionario?
Extracto: Planet Lean
