¿Qué tan preparado está para responder a las crisis? ¿Y qué prácticas básicas de Lean refuerzan el músculo de su organización para maniobrar con éxito? Este resumen de 2016 sobre Jidoka comparte ideas clave que pueden ayudar a aumentar la resiliencia operativa y aumentar la capacidad de su organización para abordar nuevos desafíos.
Texto: Tom Ehrenfeld, Editor principal en Lean Enterprise Institute.

¿Incorporar calidad en los productos o inspeccionarla al final de la línea? ¿Poner sus máquinas a trabajar para usted o ser una herramienta de ellas? ¿Buscas problemas constantemente o los escondes siempre y los pasas por la línea? Tales preguntas básicas, los contrastes, se entretejen, por así decirlo, en el mismo hilo conductor del TPS cuando se examina el papel clave del Jidoka.

¿Incorporar calidad en los productos o inspeccionarla al final de la línea? ¿Poner sus máquinas a trabajar para usted o ser una herramienta de ellas? ¿Buscas problemas constantemente o los escondes siempre y los pasas por la línea? Tales preguntas básicas, los contrastes, se entretejen, por así decirlo, en el mismo hilo conductor del TPS cuando se examina el papel clave del Jidoka.

¿Cuál es este elemento relativamente desconocido de Lean? Como señala Toyota en su material sobre TPS, “El término Jidoka utilizado en el TPS (Sistema de Producción de Toyota) se puede definir como “automatización con un toque humano”. Para obtener una comprensión profunda de Jidoka, quizás no haya mejor recurso que el libro Kaizen Express, que describe Jidoka como “proporcionar equipos y operadores la capacidad de detectar cuando ha ocurrido una situación anormal y detener el trabajo inmediatamente para instituir contramedidas”.

Kaizen Express explica que “Jidoka tiene dos características principales; 1) una parada automática y 2) una alerta. Pero también tiene otra dimensión clave, la de separar el trabajo humano del trabajo de la máquina y garantizar que las máquinas (o cualquier otro equipo, incluido el software) funcionen para las personas, y no al revés. Jidoka se refiere a la característica del trabajo de tener la capacidad de detectar cualquier anomalía y detenerse para no producir defectos.”

El libro dice que Jidoka es necesario porque “permite que las operaciones mejoren la calidad en cada proceso y separen a los operadores de las máquinas para un trabajo más eficiente”. Hacerlo libera a los operadores de tener que monitorear sus máquinas y los libera para dedicar tiempo a otros trabajos que crean valor.

Al igual que muchos métodos desarrollados como parte de TPS, existen capas y capas de práctica detallada más allá de un simple enfoque de “detenerse en cada defecto”. Para comprender cómo Jidoka se extiende al trabajo detallado en todo, desde la configuración de la máquina (reducción) hasta las formas de cargar y descargar piezas, lea el capítulo tres de Kaizen Express.

Es difícil exagerar la importancia de esta idea para la práctica y la historia de Lean. Como Toyota relata en el sitio de su compañía, la palabra tiene sus raíces en la invención del telar automático por Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota. En 1896, Sakichi Toyoda inventó el primer telar auto-amplificado de Japón llamado “Toyoda Power Loom”. Más tarde, inventó un telar automático con la capacidad de identificar defectos a medida que ocurrían (como la rotura de un hilo), cerrando el telar para que el problema se solucionara de inmediato. “Dado que el telar se detuvo cuando surgió un problema, no se produjeron productos defectuosos. Esto significaba que un solo operador podía hacerse cargo de numerosos telares, lo que resultaba una enorme mejora en la productividad.”

Jidoka captura el principio de incorporar calidad en el proceso de producción, de diseñar el trabajo para que las personas que fabrican el producto tengan los medios y la mentalidad para estar constantemente atentos a lo que está bien y lo que no. Al atacar el desperdicio en la fuente, Jidoka contrasta marcadamente con un enfoque desafortunadamente demasiado común de ocultar fallas, pasarlas por la línea y confiar en otra persona para solucionar los problemas lejos de su fuente. Nuevamente, de los propios materiales de Toyota: “Jidoka ilumina las causas de los problemas al detener el equipo exactamente como está cuando ocurre un problema por primera vez y al llamar la atención sobre el problema inmediatamente con una lámpara de señalización o algún otro tipo de indicador.”

Este enfoque es tanto una práctica técnica como una expresión pura de cómo se valora el papel de las personas en el sistema de producción. Como señala Taiicho Ohno en Toyota Production System, “detener la máquina cuando hay problemas obliga a todos a estar alerta. Cuando el problema se comprende claramente, es posible mejorar.” Puede que no haya mayor contraste en TPS y el comportamiento corporativo moderno, que esta simple idea.

Con el tiempo, la práctica de Jidoka se extendió más allá del uso de una máquina, una línea de producción, una fábrica; Ohno extendió esta idea “autónoma” (automatización con un toque humano) a toda la organización empresarial:

“En Toyota, comenzamos a pensar en cómo instalar un sistema nervioso autónomo en nuestra propia organización empresarial de rápido crecimiento. En nuestra planta de producción, un nervio autónomo significa emitir juicios de manera autónoma al nivel más bajo posible; por ejemplo, cuándo detener la producción, qué secuencia seguir en la fabricación de piezas o cuándo se necesitan horas extra para producir la cantidad requerida “.

“Estos juicios pueden ser realizados por los propios trabajadores de la fábrica, sin tener que consultar a los departamentos de control de producción o de ingeniería, que corresponden al cerebro en el cuerpo humano. La planta debe ser un lugar donde los trabajadores puedan emitir dichos juicios de forma autónoma “.

Hoy en día, a pesar de su papel principal en TPS y Lean, Jidoka es mucho menos conocido que otras prácticas centrales. En este excelente hilo https://www.theleanedge.org/1361-art-smalley-jidoka-part-1/, Art Smalley señala que, a pesar de ser la idea central de TPS, Jidoka recibe una pequeña parte de la atención que se presta a conceptos como el just-in-time. Y, sin embargo, merece una mayor atención.

Smalley explica que el énfasis de Jidoka en abordar los problemas a través de un análisis cuidadoso cuando suceden, donde suceden, resalta otros ideales Lean que son clave: “Esta actitud de ‘ir y ver’ y capacidad para llegar a la raíz de los problemas es una parte fundamental del éxito de Toyota a través de los años. Una de las mayores diferencias que veo entre Toyota y otras empresas de fabricación es esta capacidad y disciplina tanto para ver los problemas como para investigar continuamente para llegar a la raíz del problema. Sin este tipo de mentalidad y nivel de habilidad, creo que es difícil que cualquier aspecto de Lean tenga éxito o realmente se mantenga en el tiempo.”

En una entrevista con Tomo Harada, Art revela el efecto que tiene este enfoque en la forma en que las personas abordan su trabajo: “El pensamiento general detrás de Jidoka es la práctica de hacer obvio el problema oculto. Si un problema permanece oculto, nunca se resolverá. Tienes que sacar los problemas a la superficie y hacer que la gente responda a ellos para llegar a la raíz del problema.”

De hecho, muchas de las asociaciones comunes que Lean tiene hoy (como un sistema de producción de pensamiento, como una comunidad de solucionadores de problemas) se remontan a la vigorosa práctica de Jidoka a medida que evolucionaba con el tiempo. Junto con otras dinámicas de TPS, Jidoka admite un sistema completo diseñado para apoyar el aprendizaje a través del trabajo en cuestión. Como señala Michael Balle (sobre Jidoka) en ¿Cómo se relaciona el sistema pull con la resolución de problemas?: “El sistema pull es el mejor maestro de producción que jamás haya tenido, pero debe estar listo y dispuesto a aprender lo que enseña.”

Hoy vemos el resultado final de este enfoque, pero siempre debemos recordar que lo que comenzó como una forma de liberar a los operadores de sus telares ha surgido como una clave para ayudar a las personas a hacer cosas cada vez mejores. Como explica Art Byrne en ¿Cómo el flujo de una pieza respalda la calidad?: “Una de las ideas clave de Lean en cualquier entorno, ya sea de fabricación o no, y que respalda el flujo de una pieza, es que incorpore calidad al producto en cada estación en la línea en lugar de intentar inspeccionar la calidad al final. Es un cambio simple y poderoso en la forma en que las personas piensan sobre su trabajo. Nunca subestime un defecto.”

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