Yokoten de Womack - ¿Cómo es un empleador Lean? En este artículo, el autor reflexiona sobre el compromiso a largo plazo con los empleados que debe asumir una empresa comprometida con el pensamiento Lean.
Texto: James Womack, Fundador Lean Enterprise Institute

Mientras organizaba mis ideas para el Summit de Transformación Lean del LEI (Lean Enterprise Institute) del 2018 en Nashville, he estado pensando en el futuro sobre el “empleador Lean”. Qué lástima que apenas existan tales criaturas. ¿Y qué podría hacer la Comunidad Lean al respecto?

Pero primero, ¿qué quiero decir con empleadores, y más aún, con empleadores Lean? Un empleador es simplemente una organización que alinea a su gente (empleados), a menudo un gran número de personas, para crear valor para los clientes. Y los empleadores que sobreviven logran crear más valor con sus empleados (como lo reflejan los ingresos de los clientes) que el costo.

Sin embargo, la mayoría de los empleadores de hoy, llamémoslos empleadores normales, están ofreciendo algo de valor y mucho desperdicio a sus clientes. El producto manufacturado que funciona al final, pero solo después de muchas modificaciones y desperdicios (Piense en Tesla). El software que funciona al final, pero solo después de muchas “actualizaciones” para corregir los errores en el original (Piense en iPhone iOS). Cualquier producto que solo se aproxime a los deseos del cliente en lugar de abordarlos con precisión (El concesionario que quiere venderle un automóvil cuando lo que realmente desea es una solución integral para su problema de movilidad).

Lo que el cliente desea está perfectamente especificado: valor puro sin desperdicio ni molestias, pero actualmente el cliente solo puede obtener un paquete que contenga ambos. Esto es malo para el cliente, pero afortunado para la Comunidad Lean porque es el espacio de oportunidad para el pensamiento Lean. Al mejorar el trabajo de creación de valor, después de escuchar atentamente los deseos de los clientes, creemos que las empresas Lean pueden convertir constantemente los desechos actuales en valor futuro.

Sin embargo, hacer esto requiere un contrato social que mantenga al empleador y a los empleados trabajando en armonía durante largos períodos de tiempo. Y esta necesidad es una que siento que a menudo ni siquiera se nota en la Comunidad Lean, y mucho menos se aborda. Las actividades de mejora proceden sin referencia al contexto social más amplio y misteriosamente no se mantienen.

Por ejemplo, recientemente estuve caminando por el Gemba en una empresa de fabricación de renombre que estaba intentando una transformación Lean. Acababan de introducir un sistema de líder de equipo, así que le pregunté a uno de los nuevos líderes de equipo cómo iba. Señaló que había sido despedida 14 veces en 14 años debido al carácter cíclico de la industria y que no sabía realmente lo que se suponía que debía hacer un líder de equipo. En una segunda empresa, un pequeño fabricante en el área de Boston que también intentaba una transformación Lean, les pregunté a los 25 empleados en la planta (pagaban alrededor de $ 11 por hora) cuántos tenían un segundo trabajo para llegar a fin de mes. El 100% dijo que lo tenían. Pero lo que realmente me sorprendió fue el gerente de producción, que también tenía un segundo trabajo para lograr su objetivo de un estilo de vida de clase media. Y mi conductora de Uber al aeropuerto es una enfermera de la UCI en un famoso hospital de Boston que necesita el dinero extra para llegar a fin de mes. (Me alegró el día y me rompió el corazón cuando informó que la iniciativa Lean del hospital le había cambiado la vida). Basta de ejemplos. Este es un problema real.

De hecho, estos son ejemplos del comportamiento de los empleadores “normales” en la actualidad. Saben que generan mucho desperdicio además de valor y tratan de hacerlo mejor, a menudo con una iniciativa Lean, pero no protegen a sus empleados durante los ciclos económicos y las interrupciones de la industria (“Eso sería muy costoso”). No mejoran las habilidades de sus empleados, particularmente con las habilidades para resolver conjuntamente problemas con el trabajo (“Pronto se irán junto con sus habilidades”). Aceptan los niveles salariales establecidos por los mercados laborales (“Así es como funcionan los negocios”) y tienen una alta rotación. Con el tiempo, esto conduce a una espiral descendente de disminución de la responsabilidad hacia los empleados y una disminución de la lealtad de los empleados que tiene consecuencias sociales y comerciales.

Pero ¿puede cualquier empleador hacerlo mejor? ¿Pueden crear un contrato social para que Lean se convierta en un “empleador Lean”? ¿O solo estamos hablando de unicornios? No le sorprenderá saber que creo que Toyota puede hacer esta afirmación. La filosofía de la empresa es contratar a una edad temprana (18 o 22 en la mayoría de los casos), promover desde adentro, crear un plan para cada empleado para su vida laboral y esperar que la mayoría de los empleados se quede de por vida. (Aprendí un poco sobre esto cuando fui la primera persona en contratar a un trabajador profesional de NUMMI, en 1986. Los gerentes japoneses estaban desconcertados de que reclutara a un joven (John Krafcik, ahora director ejecutivo de Waymo) para el MIT cuando podría aprender mucho más al quedarse en NUMMI).

Para hacer viable esta filosofía, Toyota ha mantenido una gran reserva de efectivo desde su crisis financiera en 1950, cuando se quedó sin fondos durante una fuerte contracción del mercado automotriz en Japón y tuvo que despedir al 25% de su fuerza laboral para sobrevivir. Esta práctica ha sido criticada por los profesores de finanzas de las escuelas de negocios durante casi 70 años como un fracaso de Toyota para aprovechar completamente su poder financiero. Pero permitió a Toyota soportar la Gran Recesión y luego la crisis de retiro del mercado de 2009-2010 sin despedir a un empleado permanente en cualquier parte del mundo. Y ahora le permite a la compañía abordar metódicamente la disrupción en la industria automotriz (que pronto será la industria de la movilidad) causada por la autonomía, la energía baja en carbono, el intercambio de activos y la hiperconectividad. Con 87.500 millones de dólares en efectivo, tres veces más que cualquier otra compañía automotriz, está financiando ingeniería simultánea masiva para experimentar con una amplia gama de tecnologías (celdas de combustible de hidrógeno, baterías de estado sólido), conceptos de movilidad (vehículos de entrega autónomos en cooperación con Amazon y Uber) e innovaciones operativas (desarrollo de Lean software inspirado en TPS para ir más allá de Agile y Scrum, y robots que ayudan a los trabajadores de producción a hacer mejor su trabajo en lugar de eliminarlo).

En resumen, los empleados de Toyota crean constantemente más valor utilizando menos recursos al ver conjuntamente los desechos y eliminarlos, y Toyota retiene las reservas financieras creadas por sus empleados altamente calificados para protegerlos en el futuro.

¿Pero quizás ninguna otra empresa pueda hacer esto? Si bien nadie ha ejecutado el concepto de empleador Lean en la medida en que lo ha hecho Toyota, veo evidencia de que algunos ahora lo están intentando. En “The Good Jobs Strategy”, Zeynep Ton ofrece casos sobre Trader Joe’s, Costco y Quik Fill en EE. UU. y Mercadona en España. En el comercio minorista, los trabajos de nivel de entrada y orientados al cliente generalmente pagan alrededor de $ 11 por hora, pero estas empresas han decidido ignorar el mercado laboral y pagar salarios al doble de ese nivel. Para afrontar esto, han capacitado a sus empleados con múltiples habilidades y capacitación cruzada para permitir turnos constantes de 8 horas, estandarizaron sus actividades para facilitar la mejora, crearon un tiempo de inactividad para que cada trabajador participara en las actividades de mejora y simplificaron sus ofertas de productos para aquellos clientes que realmente valoran. Como resultado, los empleados se quedan con sus empleadores en una industria que a menudo experimenta una rotación del 100% por año y desarrollan habilidades para mejorar aún más su trabajo. Y tienen una actitud mucho más positiva hacia los clientes, de la que puedo dar fe por experiencia personal, que aumenta las ventas y hace mejores salarios y sean compatibles con ganancias saludables. Todavía no al nivel de Toyota, pero tampoco empleadores normales.

¿Quizás le gustaría que su organización no solo se transforme a Lean en un sentido técnico, sino también en un empleador Lean? Una advertencia sobre lo que no es suficiente: ser un buen empleador y un buen lugar para trabajar.

Una advertencia reciente sobre la amabilidad es Whole Foods. El cofundador John Mackey escribió un agradable libro sobre este enfoque a mediados de la década de 2000 (Capitalismo consciente con Raj Sisodia), pero en ninguna de sus 388 páginas se menciona la mejora del trabajo o la reducción del desperdicio. Cuando lo leí, estaba bastante seguro de que se avecinaban problemas tan pronto como otros supermercados ofrecieran líneas de productos naturales y orgánicos. Esto se debía a que lo que veía en las visitas a las tiendas (vivo cerca de una de sus tiendas de Boston) era desorganización y trabajadores con dificultades. Es posible que los hayan tratado bien, pero no estaban capacitados para trabajar de manera eficiente, por lo que no fue sorprendente cuando en el verano de 2017 Amazon compró Whole Foods. Ciertamente, esto no era lo que los empleados de John Mackey y Whole Foods habían planeado.

Parece de sentido común que los gerentes quieran que sus empresas estén entre los mejores lugares para trabajar y la revista Fortune ha tenido la amabilidad de proporcionar una clasificación anual de los 100 mejores lugares para trabajar en los EE. UU., según las encuestas a los empleados. Ver los resultados es bastante interesante y, creo, un buen predictor de lo que vendrá. Las empresas mejor clasificadas ofrecen una misión emocionante, una alta compensación por trabajos de una descripción determinada, oportunidades para pasar a otro trabajo en otra empresa y muchos beneficios (saunas, almuerzos gratis, políticas de licencia para perseguir el enriquecimiento personal, etc.) Pero pocos de los resúmenes de estas empresas por parte de los empleados señalan la facilidad para hacer su trabajo y ninguno habla de mejora. Mi opinión es que estas empresas están funcionando al revés: pueden emprender nuevas y emocionantes empresas, pagar salarios competitivos, incluidas las opciones sobre acciones, y ofrecer beneficios porque han establecido una posición sólida en un mercado en particular, no porque sus empleados disfruten de su trabajo o lo hagan bien. Y cuando su nicho protegido desaparece, piense en Whole Foods, la disminución puede ser bastante dramática.

Entonces, si está en una posición de liderazgo senior, ¿qué puede hacer para convertirse en un empleador Lean que sea más que agradable y agradable para trabajar? Sugiero comenzar con la fórmula en “El Trabajo de la Gerenciar” de Jim Lancaster. Introduzca el gerenciamiento diario en su organización en todos los niveles para crear una estabilidad básica. Una vez que esto esté en su lugar, tendrá una plataforma estable para que la planificación Hoshin identifique y aborde sus mayores problemas y oportunidades. Y también tendrá una plataforma estable para un Kaizen sostenible, comenzando con los grandes problemas y oportunidades identificados por la planificación Hoshin.

A medida que avanza, cambie su postura hacia su gente. Presente lo que yo llamo “heijunka social” para estabilizar sus vidas con horarios predecibles, trabajo de tiempo completo para quienes lo buscan y trabajo estable en recesiones e interrupciones. (¡Recuerde crear reservas de efectivo para este propósito!) Contrate empleados al comienzo de sus carreras y promueva desde adentro. Pague más a sus empleados por trabajos que aparentemente suenan igual que los de los empleadores normales, una postura que puede permitirse porque sus empleados no solo están haciendo el trabajo, sino que están resolviendo problemas constantemente para mantener la estabilidad (y reducir los costos de desperdicio) y mejorando constantemente el trabajo (para eliminar más desperdicio y agregar más valor para el cliente).

Dicho de otra manera, el empleador Lean se esfuerza por proteger y retener a los empleados porque crear cada vez más valor para los clientes con menos desperdicio (la definición de Lean) es un deporte de equipo a largo plazo. Solo puede funcionar cuando los empleados a largo plazo aprenden juntos cómo hacerlo mejor: ciclos de aprendizaje durante períodos prolongados a través de la gestión diaria, Hoshin y Kaizen sostenible. Las economías gigantes llenas de contratistas a corto plazo en lugar de empleados pueden parecer agradables para los empleadores, “sin obligaciones”, y también para los ex empleados, “sin compromisos”, pero no pueden mejorar. Simplemente trasladan a las personas de un trabajo y de una empresa a otra.

He estado asumiendo, querido lector, que eres un empleador. Pero es mucho más probable que seas un empleado o asesor de un empleador (entrenador, sensei, guía, etc.). Entonces, ¿cómo puedes ayudar a tu empleador o cliente a convertirse en un empleador Lean? Haciendo algunas preguntas sencillas en cualquier nivel en el que esté trabajando: ¿Por qué nuestros procesos son tan inestables? ¿Por qué no podemos mantener la mejora? ¿Es porque tenemos una alta rotación y no hay compromiso de los empleados? ¿Por qué tenemos una alta rotación y un bajo compromiso? Esta conversación no tiene un final abierto. Conduce a una discusión sobre la base social para un buen trabajo y lo lleva mucho más allá de la discusión de herramientas Lean que probablemente no pueden lograr resultados sostenibles en el empleador normal. Tal vez incluso pueda introducir el concepto de empleador Lean.

Ya sea que sea propietario o director ejecutivo, o un empleado o coach, espero que se esfuerce por crear una espiral Lean virtuosa en la que el empleador Lean haga que el trabajo sea más atractivo para sus empleados (quienes hacen el trabajo y mejoran el trabajo al tiempo que eliminan las luchas con el trabajo) que se vuelven cada vez más productivos. Esto permite a los empleadores pagar más a los empleados y protegerlos de los giros del mundo fuera de la organización. A su vez, esto anima a los empleados a quedarse e incluso a volverse “leales” a los empleadores. Y esto aumenta la tasa de aprendizaje y mejora en el próximo giro de la espiral virtuosa.

Estos son los empleadores Lean que espero que todos queramos crear y liderar, y los empleadores Lean para los que queremos trabajar. Quizás más importantes sean estos empleadores Lean que pueden ayudar a crear la sociedad estable y próspera en la que todos queremos vivir.

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