El uso del proceso A3 sigue creciendo ampliamente. A veces efectivamente, a veces no. Cada vez más, los profesionales reconocen la conexión entre el uso efectivo del proceso A3 con la planificación estratégica, los sistemas de desarrollo de personas y como una estructura habilitadora para la creación de culturas organizacionales intencionales.
Texto: John Shook & Isao Yoshino - Lean Enterprise Institute

Anteriormente, colaboramos en dos publicaciones Lean independientes que exploran los orígenes de cómo el A3 se convirtió en el proceso de referencia de Toyota para desarrollar solucionadores de problemas de pensamiento. Con el lanzamiento del nuevo libro de Katie Anderson Learning to Lead, Leading to Learn: Lessons from Isao Yoshino, ahora es un buen momento para profundizar más en el tema de A3 y, más específicamente, en el programa de capacitación llamado “Kan-Pro”. Al hacerlo, esperamos profundizar la conciencia y la comprensión de esta iniciativa fundamental.


Kan-pro es la abreviatura de “Programa Kanri Nouryoku” o “Programa de desarrollo de gerentes”. Como escribimos en 2016, Kan-Pro fue una iniciativa de dos años (1979-1980) que capacitó a 1000 gerentes de cada área funcional de la empresa de fabricación con sede en Toyota City. Explicamos cómo el proceso A3 se volvió tan frecuente en Toyota y cómo evolucionó desde sus humildes comienzos como una herramienta para contar una historia de mejora de la calidad de PDCA para convertirse en un proceso clave para los gerentes en desarrollo.


El programa fue patrocinado por Masao Nemoto, el ejecutivo que dirigió la introducción de la Gestión de Calidad Total a Toyota en la década de 1960. Pero el arquitecto jefe de Kan-Pro fue Mikio Sugiura. Isao era uno de los miembros del equipo de cuatro personas del Sr. Sugiura. Juntos, diseñaron y ejecutaron Kan-Pro para nutrir las capacidades de gestión de los empleados que estaban en el nivel de gerente (kacho) y superiores. Estructuraron el programa en torno al proceso A3.


Aquí está el documento que comparte las características de Kan-Pro:

Kan-Pro se instituyó porque los ejecutivos de Toyota percibieron señales alarmantes de que los gerentes de la compañía: a) no estaban administrando a través del disciplinado PDCA que la compañía había hecho todo lo posible para establecer durante su impulso de TQM (Total Quality Management – Gestión de Calidad Total) a principios y mediados de la década de 1960, b) no estaban llevando a la empresa a avanzar con suficiente firmeza c) no estaban resolviendo los problemas con la suficiente rapidez y d) no desarrollaban las capacidades de las personas con la suficiente profundidad.

En respuesta, Toyota identificó cinco gerentes de habilidades clave necesarias para desarrollar la capacidad gerencial y utilizar con éxito el proceso de Hoshin Kanri:

1) Capacidad de planificación y evaluación.

2) Amplio conocimiento, experiencia y perspectivas.

3) Fuerza impulsora para hacer el trabajo; Liderazgo y capacidad Kaizen.

4) Habilidades de presentación y comunicación, incluyendo capacidad de persuasión y negociación.

De estas cuatro capacidades de gestión, el Sr. Sugiura diseñó Kan-Pro para elevar la habilidad en las dos últimas: 3) impulsar el cambio a través del liderazgo y Kaizen y 4) la comunicación / negociación.

Los ejecutivos de la compañía, incluido Shoichiro, asistieron a cuatro sesiones para revisar cada uno de los A3 presentados por los gerentes. Como era de esperar de los gerentes de Toyota, los oficiales ofrecieron muchas sugerencias. A continuación, se incluye una selección de los comentarios de los funcionarios tras la revisión de mitad de período de 1979:

Al final, los oficiales estuvieron generalmente satisfechos con los resultados del programa. A continuación, se muestra una selección de los comentarios directos de los oficiales durante la finalización del programa en 1980, en las categorías de 1) rol de los altos directivos, 2) la importancia de mantener una perspectiva amplia, 3) liderazgo y cultura, 4) PDCA.

  1. Papel de la alta dirección
  • “¿Cómo desarrolló su propia habilidad para juzgar o habilidad para planear?” No se discutió mucho.
  • “Cuando se habla de temas de Hoshin, es necesario escuchar atentamente a sus subordinados y conversar mucho con ellos. Comunicarse con ellos es una formación muy práctica en sí misma.
  • “¿Cómo desarrollaste a tus subordinados?”, “¿Cómo planeas entrenar a tu subordinado este año?” no fue explicado claramente.
  1. Perspectivas más amplias
  • “Los gerentes de planta deben ver las cosas desde perspectivas más amplias”.
  • “Muchos de los temas eran cosas como “horas de trabajo” o “calidad del producto”, todos directamente relacionados con su trabajo. Queríamos escuchar más sobre temas desde perspectivas más amplias “.
  • “No escuchamos a muchos sobre trabajar juntos con sus jefes (los oficiales)”.
  • “Necesitamos comunicarnos más con nuestro personal de ventas. Ustedes, particularmente los ingenieros en jefe de vehículos, deben dirigirse a los concesionarios y clientes (ir a Gemba) para escuchar la voz real y sus expectativas hacia nosotros “.
  1. Liderazgo y cultura
  • “El comportamiento, la actitud, los principios y los comentarios de la alta dirección en el día a día tienen mucha influencia en las personas que trabajan para usted. La cultura de su organización comienza con usted”.
  • “Los altos directivos de los departamentos de desarrollo técnico poseen altos niveles de conocimientos específicos y experiencia técnica, pero hay mucho por hacer en lo que respecta a la gestión de personas”.
  • “Los gerentes senior en los sitios de producción tienen muchos miembros del equipo trabajando para ellos. Es importante motivarlos y hacerlos sentir felices de venir a trabajar. Las personas son nuestros más preciados activos”.
  1. PDCA
  • “Algunos presentadores aún hablaron sobre “cómo se logró el trabajo”. Eso no es Kan-Pro. Nos enfocamos en “¿Qué hizo usted, como Gerente, para lograr su objetivo?”. No solo lo logró, más bien, qué hizo para lograrlo (ya sea fracasar o tener éxito).
  • “Mucha gente ha logrado convertir en un “gran ciclo PDCA”. Girar un “pequeño círculo PDCA” ayuda a que su organización sea sólida y segura. Necesitamos convertir ciclos PDCA tanto grandes como pequeños (ciclos largos y ciclos rápidos).
  • “Para lograr un buen resultado, es necesario desarrollar un buen plan. ¿Qué es un “buen plan”? Tiene un punto de vista a largo plazo, perspectivas de toda la empresa, un tipo de enfoque paso a paso, etc.
  • “Cuando el resultado fue pobre hay que explicar si se debe a que no se ejecutó lo planeado o a que el plan original estaba mal diseñado. Es necesario realizar un análisis de cualquier resultado negativo, comenzando con “¿el plan fue malo?” o “¿fue mala la ejecución?”

Como puede ver, los oficiales estaban complacidos, pero vieron mucho margen de mejora. Y apreciaron la oportunidad que les brindaba Kan-Pro de observar el entorno de gestión que estaban creando y en el que nadaban todos los días, viéndolo desde una perspectiva diferente. El propio Eiji Toyoda se unió a cada sesión de presentación de informes junto con todo su personal ejecutivo. Sabía que la fuerza del programa se haría plenamente realidad si todos los involucrados aprendieran juntos.

En el próximo artículo, compartiremos con ustedes un artefacto de hace 40 años, hace mucho tiempo y muy lejano para la mayoría de ustedes. A lo largo de esos años, hemos aprendido cómo el valor de los A3 se extiende mucho más allá de los beneficios a corto plazo que se acumulan cuando se utilizan como artefactos instrumentales. El proceso A3 puede brindar a todos los miembros de una organización la oportunidad de desarrollar al máximo su potencial; y sirven como un método formal que ayuda a una organización a desarrollar las capacidades clave para sobrevivir y prosperar resolviendo problemas para lograr un propósito y proporcionar un mejor valor para los clientes. Exploremos más juntos.

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