Continuando con el tema anterior, Yoshino ha descubierto algunas herramientas importantes, incluido el A3 diseñado por el arquitecto de Kan-Pro, Mikio Sugiura, cuando reflexionaba sobre los resultados de la iniciativa histórica. Con el lanzamiento del nuevo libro de Katie Anderson Learning to Lead, Leading to Learn: Lessons from Isao Yoshino, ahora es un buen momento para profundizar en el tema de A3 y, más específicamente, en el programa de capacitación llamado "Kan-Pro".
Texto: John Shook & Isao Yoshino - Lean Enterprise Institute

Hoy exploraremos ese A3 capturando el resumen y las reflexiones del Sr. Sugiura, así como algunas de nuestras propias reflexiones exactamente 40 años después.

Para facilitar la referencia, compartiremos el A3 a continuación.

Tenga en cuenta que este A3 es el Hoshin A3 de fin de año para Kan-Pro, la principal actividad del año del grupo que dirigía Sugiura, un departamento único en Toyota llamado “Oficina de Planificación Corporativa”. Este grupo era más o menos análogo en el entorno de trabajo del conocimiento (oficina) al más famoso OMC (Consultoría de Gestión de Operaciones por sus siglas en inglés. Responsable del avance de TPS en toda la organización de fabricación ampliada de la empresa, incluidos los proveedores) dentro del Departamento de control de producción crítico de la empresa.

Nos gustaría destacar algunos puntos contenidos en el A3:

  1. El Hoshin personal del Sr. Sugiura está incrustado como el objetivo para convertirse en un “Profesor de la Escuela Nemoto”. No existía una Escuela Nemoto formal. Pero esta declaración de tal objetivo sería entendida por todos en el sentido de que el Sr. Sugiura se estaba comprometiendo con el aprendizaje personal.
  2. Es muy inusual que una declaración tan personal se incluya en el Hoshin formal de un gerente para su equipo (en Toyota en este momento, hoshin pasaría en cascada de esta manera formal desde el presidente / CEO a los vicepresidentes y los jefes de departamento como el “Departamento General Gerente Hoshin” Creemos que es porque quería enfatizar que se trataba de una cuestión de desarrollo personal por el que cada uno debería asumir la responsabilidad personal.
  3. Los A3 de mitad de período y de final de año se basan principalmente en hechos o son “científicos”, pero también son muy personales, lo que también refleja un sesgo “humanista”. Todos somos humanos y cada uno es propenso a los nuestros: 1) prejuicios (a menudo ocultos), 2) inclinaciones (es mejor hacerlos explícitos según corresponda) y 3) puntos de vista (cada uno de nosotros ve solo una porción del elefante o del Gemba).
  4. Recuerde que A3 (ya sean Hoshin formales como estos o más en la resolución de problemas del día a día o enfocados en Kaizen) están escritos, pero están destinados a ser presentados. El presentador adapta así la presentación a las necesidades de la audiencia. Al presentar estos A3 a su equipo, el Sr. Sugiura enfatiza y embellece ciertos puntos; cuando informaba a la alta dirección, profundizaba en otros. Así mismo a la hora de solicitar apoyo desde silos paralelos que convivían con su departamento en la organización funcional.
  5. Isao recuerda al Sr. Sugiura creando y compartiendo el A3. Primero, el Sr. Sugiura creó un “esqueleto” aproximado de la historia que quería contar. Este es un primer paso común en el proceso para que el propietario del A3 elimine las nociones preconcebidas y considere el asunto en profundidad. Luego reunió a Isao y los otros miembros del equipo en una habitación donde todos contribuyeron a su creación.
  6. A principios de la década de 1960, la organización de Toyota estaba completamente organizada funcionalmente (informada mediante el estudio de copias del organigrama de GM que habían recibido en la década de 1950), con los peligros que conlleva dicha estructura matricial. En respuesta, Eiji Toyoda patrocinó al Sr. Nemoto para que iniciara actividades para garantizar el trabajo en equipo en toda la organización, incluido TQC y otras iniciativas de gestión. El Sr. Sugiura era un miembro clave del equipo de Nemoto en ese momento, estableciendo un vínculo directo entre el TQC de Toyota (famoso por llevar a la compañía a ganar el Premio Deming) de la década de 1960 con Kan-Pro.
  1. Un propósito principal de Kan-Pro era promover las habilidades y la mentalidad de los gerentes para trabajar juntos de manera efectiva y multifuncional, lo que fue visto por la alta gerencia como una preocupación a fines de la década de 1970.
  2. Como puede ver en el A3, la evaluación general del programa fue que los gerentes generalmente estaban haciendo un buen trabajo al captar situaciones, enmarcar problemas y crear planes anuales (planificación Hoshin). Sin embargo, persistieron las debilidades (por ejemplo, en las revisiones de mitad de plan).
  3. Al concluir el programa de dos años, el proceso de planificación, gestión y revisión anual “Hoshin Kanri” de toda la empresa de Toyota quedó firmemente establecido. Continuó la capacitación en gestión A3 para gerentes, no como el programa especial Kan-Pro, sino en forma de un conjunto de cursos formales que se ofrecen a todo el personal gerencial de Toyota como parte de su desarrollo a mitad de carrera y como capacitación previa a la promoción antes de convertirse en “kakaricho” (director de grupo pequeño o subdirector), además de la formación posterior a la promoción en todos los niveles de gestión.
  4. En la publicación del 2 de agosto de 2016 de Lean Post, se afirmó erróneamente que ese programa era solo para gerentes de trabajo del conocimiento. De hecho, el programa incluyó a directores de todo tipo de trabajos, incluidos los directores de producción. Si bien, como señalamos en 2016, Gemba es la primera aula de PDCA, el proceso A3 puede proporcionar un entorno de aprendizaje de un tipo diferente, donde la reflexión y el análisis cuidadoso y la reflexión profunda son posibles e incluso necesarios. Estas habilidades analíticas y de pensamiento son de vital importancia para mejorar el trabajo, pero también para administrar y desarrollar a las personas sin importar el tipo de trabajo que se esté realizando. Ya sea ingeniero, gerente de producción o trabajador del conocimiento, la gestión de personas implica muchos de los mismos desafíos y necesidades de las personas involucradas.

Uno de los sellos distintivos de un proceso A3 ejecutado con éxito es que se trata de una actividad colaborativa (“se ​​necesitan 2 para un A3”), un proceso de aprendizaje para todos los involucrados. Para aprendices y profesores, senpai y kohai, sensei y deshi. El papel A3 es simplemente una conveniencia, una ayuda de trabajo para facilitar el descubrimiento estructurado. En este caso, también, los 1000 aprendices aprendieron, pero también lo hicieron el Sr. Sugiura, Isao y la empresa.

La empresa aprendió, como reconocieron abiertamente los altos directivos.

  • Cada gerente que estuvo involucrado en este programa durante los dos años llegó a comprender claramente sus roles y responsabilidades.
  • Los gerentes obtuvieron una comprensión más profunda de la importancia del sistema Hoshin Kanri.
  • Incluso antes de Kan-Pro, la gente de Toyota no dudó en informar malas noticias. Kan-Pro reforzó aún más esta tradición debido al enfoque en la identificación objetiva de los problemas y el nivel de elogio hacia los gerentes y otros que fueron honestos acerca de sus errores.
  • A través de Kan-Pro, se mejoró el nivel de conciencia del rol y la importancia de otras divisiones, incluidas las funciones administrativas, fortaleciendo el trabajo en equipo y las bases de gestión general de la empresa.
  • Todos se familiarizaron con el uso del proceso A3 cuando se necesitaba una comunicación documentada. La gente aprendió a distinguir lo que es importante de lo que no lo es. El pensamiento A3 finalmente se convirtió en una parte esencial de la cultura de Toyota.

El mismo Isao aprendió tremendamente leyendo y analizando 1000 A3. Como señaló Isao en el Lean Post de 2016, “Sorprendentemente, descubrí que los gerentes cuyos A3 eran excelentes también eran excelentes gerentes en el trabajo”. A través de Kan-Pro, el proceso A3 fue más que una mera herramienta de análisis de problemas mecánicos; evolucionó para convertirse en un proceso totalmente socio-técnico.

John experimentó esto directamente cinco años después, no solo a través del entrenamiento directo de Isao y otros, sino de tomar los cursos de capacitación gerencial exactos que incorporaron los aprendizajes de Kan-Pro y que se mencionan en el A3 del Sr. Sugiura. Y durante las décadas siguientes, innumerables personas en miles de empresas también han aprendido del proceso.

El programa general nunca se repitió, pero los aspectos clave del mismo se incorporaron en los programas de capacitación de gerentes de la empresa y en el proceso anual de Kanri de planificación de Hoshin de toda la empresa.

Como concluimos en los posts de 2016, es importante recordar que lo importante es el desarrollo de las personas, no herramientas específicas como programas de capacitación o procesos A3. Es fundamental abordar cuestiones críticas. ¿Todos los miembros de nuestras organizaciones tienen la oportunidad de desarrollarse al máximo de su potencial? ¿Se están desarrollando las capacidades necesarias para que la organización sobreviva y prospere? En resumen, queremos confirmar y abordar constantemente las necesidades de gestión en constante cambio de nuestras empresas.

Creemos que a cualquier organización le conviene evaluar periódicamente y tomar medidas para desarrollar activamente a sus gerentes. Kan-Pro representa el esfuerzo de Toyota en este sentido, ya que su década go-go de la década de 1970 llegó a su fin. Con la turbulencia que afecta a su organización hoy, ¿cómo les está yendo a sus gerentes? ¿Están equipados como deben estar? ¿Qué tal considerar hoy algo similar a Kan-Pro en su organización?

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