ENTREVISTA - El Jefe de Agile en Toyota Connected nos cuenta sobre el viaje Agile de Toyota y explica por qué la división entre el pensamiento Lean y Agile no tiene motivos para existir.
Entrevistado: Nigel Thurlow , Jefe de Agile, Toyota Connected - Dallas, Estados Unidos

Roberto Priolo: ¿Puede presentar brevemente Toyota Connected a nuestra audiencia?

Nigel Thurlow: Toyota Connected se estableció como una Startup Agile para ayudar a Toyota a responder rápidamente al cambiante espacio de tecnología de automóviles conectados. No solo estamos hablando de automóviles conscientes de sí mismos, sino de brindar una amplia gama de servicios conectados a los propietarios de vehículos para satisfacer sus necesidades de movilidad. Esa es la visión del presidente de Toyota, Akio Toyoda, que intentamos ejecutar aprovechando las herramientas digitales a nuestra disposición, desde la Inteligencia Artificial hasta el Internet de las cosas. Somos una filial de Toyota Connected en Japón, creada a petición de Akio Toyoda por el presidente de Toyota Connected, Shigeki Tomoyama, originalmente para analizar las capacidades de datos de los vehículos conectados y lo que podríamos hacer con toda la información que nos envían nuestros vehículos para hacer que la conducción sea más segura, cómoda y divertida.

RP: Toyota ha estado en un viaje Agile durante casi dos años. ¿Puede poner esto en contexto y compartir algunas de las cosas que está haciendo la empresa para aumentar su agilidad?

NT: En primer lugar, déjeme decir que lo que mucha gente llama una “Transformación Agile” es de hecho una transformación organizacional que nos permite ser más ágiles, y Scrum es uno de los enfoques a través del cual lo estamos logrando. Toyota Motor North América comenzó su viaje Agile dentro de su división de TI de ~ 5.000, nuestra compañía hermana, porque quería brindar valor a nuestros clientes internos y externos más rápidamente, a un costo menor y con una mayor calidad. Agile es un enfoque empírico que utilizamos para resolver problemas complejos. Por supuesto, todavía estamos completamente arraigados en el Sistema de Producción Toyota (TPS) y en los valores que definen el Estilo Toyota, pero también reconocemos la necesidad de mejorar nuestra capacidad para ofrecer mejores soluciones y de menor costo más rápidamente, y para adaptarnos a los cambios en expectativas del cliente.

Desde esos primeros días, hemos crecido significativamente, comenzando a brindar soluciones de software para la movilidad. Tenemos muchos proyectos en curso, desde aplicaciones hasta el servicio de auto compartido de Hui en Honolulu en asociación con Servco Pacific Inc, desde la integración de Alexa de Amazon en vehículos Toyota hasta el estudio de ciencia de datos e inteligencia artificial. Practicamos y enseñamos los principios de TPS y Toyota Way, pero también somos una empresa Agile: nuestros pequeños equipos colaborativos se sientan muy juntos en oficinas de espacios abiertos, con salas de Obeya, paneles visuales y pantallas de Andon a su alrededor.

Estamos definiendo lo que significa agilidad para Toyota como corporación global. Hemos adquirido mucho conocimiento de la industria y estamos retribuyendo a la comunidad al tratar de encontrar sinergias entre TPS / Lean y el mundo Agile. Recientemente, hemos lanzado una oferta pública llamada “Scrum the Toyota Way”, por ejemplo. Seguimos aprendiendo cosas nuevas y evolucionamos a medida que se profundiza nuestra comprensión de este mundo.

RP: Muchas organizaciones parecen tener dificultades para adoptar el mundo digital. ¿Qué tiene Toyota que le ayude a aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital?

NT: ¡Su ADN! Todos en Toyota comprenden la promesa de que el cliente es lo primero y los principios fundamentales de TPS y Toyota Way. Cuando hablamos del valor de adoptar nuevas tecnologías y el mundo digital, siempre tenemos nuestro ADN que nos da las razones por las que necesitamos hacerlo: nuestros clientes. Otras empresas a menudo se mueven por otros motivos, anteponiendo a los accionistas y las ganancias al cliente, lo que, por supuesto, crea grandes desafíos cuando se trata de intentar lograr un cambio. Incluso cuando intentan ser Lean, se centran más en la utilización de recursos que en hacer que el valor fluya. En Toyota, somos muy conscientes de que centrarse en ofrecer valor a los clientes a través de nuestra transformación hace que todo lo demás encaje en su lugar.

Nuestra industria debe reconocer que, si no pueden volverse más ágiles, tendrán dificultades para mantenerse competitivos. Adoptar un enfoque Agile nos brinda una manera mejor y más rápida de brindar valor a los clientes dada la tecnología y las metodologías disponibles en la actualidad. Necesitamos poder tomar decisiones más rápidas, realizar entregas más rápidamente y mantenernos competitivos en un mercado cambiante. (Costo, calidad y entrega; todo se reduce a eso, en realidad). Además, y ahí es donde lo Lean y lo Agile se unen nuevamente, cuando comienza a trabajar de manera transparente, los desechos se vuelven increíblemente fáciles de ver y, por lo tanto, eliminar.

RP: Se puede decir mucho sobre la relación entre Lean y Agile, y las dos comunidades a menudo se miran con sospecha. ¿Qué piensa de esto?

NT: Este es un mundo pequeño. Lea el Manifiesto Agile, escrito en 2001 para codificar un conjunto de valores y prácticas, y encontrará mucho pensamiento Lean en él. Scrum, el marco predominante para Agile, se basó en Toyota (y en lo que todo el mundo llama “Lean”) y los principios de DuPont, y no es más que una codificación PDCA. ¿Cuánto tiempo debe durar la planificación, la ejecución, la verificación y la actuación? ¿Y qué está sucediendo realmente en cada una de estas fases? Scrum le dice todo esto, proporcionando disciplina en torno a PDCA. Volviendo a NUMMI, John Shook dijo una vez: “Para cambiar una cultura, primero necesitas cambiar el comportamiento”. Lo que estamos haciendo en Toyota es usar Scrum como un marco de comportamiento para ejecutar ciclos PDCA más rápidos. Otro ejemplo de la gran compatibilidad entre estos dos mundos, que actualmente estamos estudiando en profundidad, es el rol del Product Owner en Scrum, que es exactamente el mismo rol que el de Ingeniero Jefe de Toyota.

No hay duda de que Lean está profundamente arraigado en nuestras creencias como pensadores ágiles. De hecho, es la raíz de todos los enfoques y técnicas Agile. Pero lo que primero debemos entender es que Agile no evita Lean y Lean no evita Agile: el movimiento ágil permite que las empresas que ya son Lean o que deseen hacerlo tomen decisiones más rápidamente. Estamos utilizando marcos como Scrum y herramientas que salen del Sistema de Producción de Toyota para permitir la agilidad empresarial, desarrollando así la capacidad de responder más rápidamente a las tendencias del mercado. “La agilidad no es el objetivo. Es un resultado o una consecuencia”, siempre decimos. La verdad es que no haces Agile (como tampoco haces Lean); te vuelves ágil siguiendo una serie de prácticas y técnicas.

Existe una gran sinergia entre Agile y Lean. La ironía es que uno se basa en el otro, pero una vez que empieces a ser más ágil, te volverás Lean con más facilidad.

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