Mi principal objetivo aquí es ayudarlo a ver esta crisis sin precedentes como una oportunidad convincente que crea el incentivo para que las empresas se conviertan en Lean.
Texto: Art Byrne, Socio, JW Childs Associates.

No soy médico ni inmunólogo, por lo que no voy a curar el virus del COVID-19, ni le diré cómo Lean puede mantener seguros a sus empleados. Esas preguntas están más allá de mi alcance. Además, el COVID-19 no hace ninguna distinción entre la forma en que dirige su empresa. Infectará a su gente, ya sea que su empresa practica Lean o si se produce por lotes.

He estado implementando Lean en varias empresas y países desde principios de 1982, y he descubierto que las empresas que pueden salir con fuerza de las recesiones son invariablemente ganadoras a largo plazo. Son capaces de aprovechar cualquier ventaja que hayan desarrollado sobre sus competidores durante esa recesión en una ventaja inmejorable.

Toyota, por ejemplo, salió con éxito de la crisis del petróleo de 1979 a pesar de operar en un país que tenía que importar todo su petróleo. La mayoría de la gente atribuyó el éxito de Toyota a su enfoque just-in-time para administrar su negocio. En ese momento, casi todas las empresas operaban en el modo por lotes tradicional, por lo que esto era algo nuevo.

La publicación de libros como La Maquina que Cambió al Mundo  y Lean Thinking de Jim Womack y Dan Jones, finalmente ayudó al mundo a comprender el poder de una empresa Lean completa. Y, sin embargo, los directores ejecutivos se resistieron (y todavía lo hacen) ante el cambio de la mentalidad de lotes a una impulsada por el pensamiento Lean. Pocos directores ejecutivos pueden superar la resistencia a Lean, especialmente cuando la economía es buena y la empresa está ganando dinero.

En mi experiencia, el mejor momento para realizar la conversión Lean es cuando los tiempos son difíciles. La empresa se enfrenta a una crisis, todo el mundo sabe que hay que hacer algo y superar las resistencias habituales es un poco más fácil. Debido al COVID-19, esta es exactamente la situación en la que se encuentran la mayoría de las empresas. No puedo pensar en un mejor momento para implementar Lean.

EMERGER MÁS FUERTES CONVERTIÉNDOSE A LEAN

La implementación Lean durante esta pandemia permitirá que muchas más empresas salgan de esta crisis económica en una forma mucho mejor que antes. De hecho, emergerán mucho más fuertes que si solo intentaran realizar pequeños cambios en su enfoque por lotes.

Los cambios estructurales necesarios para Lean generarán ganancias significativas. En mi experiencia, la empresa de lotes gestionada tradicionalmente organizada en departamentos funcionales comienza con un exceso de personas del 25 al 40 por ciento, en comparación con una empresa ajustada que hace el mismo trabajo. Esto se debe a los largos plazos de entrega y al exceso de movimiento necesarios para fabricar cosas en un lote. La empresa de lotes tradicional no puede ver esto y negaría que sea cierto, ya que solo conocen una forma de verlo.

Además, su sistema de contabilidad de costos estándar no reconoce nada de esto. Vi esto en la primera empresa a cuya junta me uní como socio operativo en el negocio de capital privado. En la primera reunión de la junta, la gerencia dijo que debido a que su costo laboral directo era solo del 9%, deberíamos buscar en otra parte la reducción de costos. Me opuse, argumentando que los costos laborales directos estaban más cerca del 30%. Cuando finalmente pasaron de la contabilidad de costos estándar a la contabilidad Lean, regresaron y dijeron: “Bueno, Art, estabas equivocado. Nuestros costos laborales directos no son del 30%. En realidad tienen 35%”. Piénselo. Puedes hacer muchos movimientos incorrectos cuando no puedes entender lo que está justo frente a ti.

Estos tipos de costos estructurales rara vez se desafían en los buenos tiempos y realmente se acumulan. El fabricante de lotes típico utiliza casi el doble del espacio de piso de una empresa Lean similar. El simple hecho de pasar de 3 a 10 rotaciones de inventario normalmente liberará la mitad de este espacio, lo que a su vez reducirá sus costos generales y lo hará emerger de esta recesión como un competidor más fuerte. Por ejemplo, cuando llegué por primera vez a Wiremold, el acero era nuestra principal materia prima. Llevamos alrededor de cuatro meses en cualquier momento. Estaba por todas partes. Lo redujimos a uno o dos días a pesar de que nuestro proveedor de acero está a más de 300 millas de distancia y recibimos de seis a ocho camiones de acero al día. Nuestra rotación de inventario general pasó de 3 a 18 veces, liberando más del 50% de espacio y reduciendo nuestros costos generales.

Para poner el cambio de los lotes tradicionales a los métodos Lean en una mejor perspectiva, descubrí que un evento típico de mejora de Kaizen que dura una semana genera los siguientes resultados:

· Reducción del tiempo de entrega en un 90%

· Reducción de la dotación de personal de 10 a 5

· Reducción del inventario en un 70%

· Reducción del espacio del piso en un 50%

· Reducción de los defectos en un 60%

· Reducción de la distancia de viaje en un 90%

· Reducción del tiempo de configuración en un 90%

CREAR MEJORAS CONTINUAS PARA CADA PERSONA CADA DÍA

Lean es algo que “aprendes haciendo” paso a paso, Kaizen por Kaizen, en oposición al enfoque tradicional de algún gran programa de planificación o gasto de capital. Sucede todos los días por cada persona en cada rincón del lugar de trabajo. Esto significa que Lean no solo no requiere mucho capital, sino que será un importante generador de efectivo continuo a medida que se reduzca el inventario y se libere espacio constantemente.

He visto los resultados de Kaizen mostrados arriba repetidos una y otra vez. En Wiremold, logramos constantemente una reducción del 90% en el tiempo de configuración durante un Kaizen de una semana, sin importar en qué tipo de equipo estuviéramos trabajando. Piense en la eficiencia y la capacidad liberada que esto crea. Cuando era ejecutivo de grupo en The Danaher Corporation, una vez pasamos de 14 personas a 3 por el mismo resultado durante un Kaizen de 3 días. Los frutos se estaban cosechando.

Si los resultados son tan buenos y no requieren una gran inversión de capital, ¿por qué no querría hacer el cambio a Lean? Tal vez en una economía en crecimiento puedas esconderte detrás del viejo adagio “estamos demasiado ocupados para mejorar ahora, tal vez más tarde”. Pero los tiempos no son buenos. Ahora es el momento de hacer el cambio. Si aún no puede ver esto, tal vez debamos reemplazarlo con alguien que pueda.

A pesar de la pérdida de vidas y la devastación económica causada por COVID-19, quizás haya un lado positivo. La crisis debería ayudar a muchas empresas a superar su resistencia incorporada al cambio. Cuando la empresa se ve amenazada, no puede seguir haciendo lo que ha estado haciendo y esperar mejores resultados. Tienes que cambiar, y Lean te proporcionará cambios importantes rápidamente. los resultados hablan por sí mismos. Esta recesión debería ayudarlo a superar los problemas concretos en su propia organización y a emprender el camino de la lean. Reconstruir mejor de lo que era antes le brindará ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Lean es una estrategia de crecimiento basada en el tiempo. La oportunidad es ahora, no la desperdicie.

 

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