"¿Qué hiciste realmente para cambiar la cultura en NUMMI tan drásticamente y tan rápido?" Una cosa es decir a un alto nivel: "Instituimos los sistemas de producción y gestión de Toyota". Otra es describir más específicamente lo que hicimos realmente que resultó en tal cambio de rumbo de la cultura.
Texto: John Shook, Presidente Lean Global Network

Me sumergiré en ese tema más profundo esta semana de la manera habitual, describiendo lo que aprendí y cómo lo aprendí. (Por cierto, es por eso que suelo escribir estas columnas en primera persona. Todos tenemos prejuicios inconscientes sobre cómo percibimos e informamos. Escribir en primera persona le ayuda a usted, el lector, a ver y juzgar mis prejuicios por sí mismo. Gracias, Mike, por recordarme señalar eso. Además, siempre trato de que sea obvio cuando proporciono hechos versus interpretación u opinión.) Y para hacer justicia a este importante tema, esta columna es mucho más larga que el típico registro web. Por lo tanto, considérese advertido.

Trabajé para Toyota, no para NUMMI o GM, y estaba asignado a la sede de Toyota en la ciudad de Toyota, trabajando con personas de NUMMI y GM cuando visitaban Japón, mientras visitaba NUMMI periódicamente.

Como lo fue para muchos otros, NUMMI fue una oportunidad de aprendizaje increíble para mí personalmente. Antes de que pudiera ayudar a Toyota a enseñar a GM o a cualquier otra persona, ellos tenían que enseñarme primero. Entonces, a partir de finales de 1983, Toyota me puso a trabajar en la sede y en la Planta Takaoka (que se muestra a la derecha, como estaba en 1984), la “planta madre” de NUMMI que produjo el Corolla. Trabajé en todos los procesos principales de una planta de ensamblaje de automóviles (como se ilustra en el gráfico simple a continuación, que usaron para orientarme sobre lo que estaba a punto de experimentar). Luego, trabajando con colegas japoneses, ayudé a desarrollar un programa de capacitación para presentar el sistema Toyota a los empleados estadounidenses de NUMMI.

Flujo de producción de la planta de Takaoka, alrededor de 1984. Takaoka ha sido a menudo llamada la planta de ensamblaje de automóviles más eficiente del mundo.

Esquema de la planta de Takaoka, alrededor de 1984. Ha producido el Corolla desde su apertura en 1967.

Para recapitular brevemente de la semana pasada, GM estaba buscando algunos objetivos comerciales muy tangibles con NUMMI. No sabía cómo hacer rentable un automóvil pequeño. NUMMI también fue una oportunidad para poner en funcionamiento una planta inactiva y una fuerza laboral. Y, quizás de menor importancia en ese momento, pero aún real, habían escuchado un poco del sistema de producción de Toyota (Len Ricard y algunos otros habían mirado de cerca a Isuzu, que había aprendido de Toyota). Esta sería una oportunidad para verlo de cerca y en persona, una oportunidad para aprender.

Al otro lado de la acera, Toyota enfrentó la presión para producir vehículos en los EE. UU. Era tarde en llevar la producción a los EE. UU. Honda y Nissan ya estaban fabricando automóviles en Ohio y Tennessee, respectivamente. Podrían haber optado por hacerlo solos, lo que habría sido más rápido y sencillo. Pero el objetivo de Toyota era aprender y aprender rápidamente. ¿Qué mejor manera que comenzar con una planta existente y con socios que los ayuden a navegar por aguas desconocidas?

En ese momento, se consideraba que la fuerza laboral de la antigua planta de GM Fremont era extraordinariamente “mala”. Muchos lo consideraron lo peor de GM. La fuerza laboral en esos días tenía una reputación horrible, con frecuencia se declaraba en huelga, incluso huelgas feroces, presentando agravio tras agravio, e incluso saboteando la calidad. El absentismo superaba habitualmente el 20%. Y, oh sí, la planta había producido algunas de las peores calidades en el sistema de GM. Y recuerde, esto fue a principios de la década de 1980. Entonces, ser el peor en el sistema de GM en ese momento significaba que eras muy, muy malo.

Entonces, Toyota tenía muchas preocupaciones acerca de trasplantar quizás el aspecto más importante de su sistema de producción, su forma de cultivar la participación de los empleados, al comenzar. ¿Cómo podrían los trabajadores con tan mala reputación apoyarnos en la construcción de calidad? ¿Cómo esos mismos trabajadores apoyarían el concepto y la práctica del trabajo en equipo?

Al final resultó que, la fuerza de trabajo “militante” no fue un gran obstáculo. Surgieron muchos problemas, pero finalmente se superaron. De hecho, el sindicato y los trabajadores no solo aceptaron el sistema de Toyota, lo aceptaron con pasión. Tomamos la calidad de la peor planta de GM, a la mejor de GM; no solo de mala a buena, de peor a mejor, en solo un año. Exactamente los mismos trabajadores, incluidos los viejos alborotadores. Lo único que cambió fue el sistema. El sistema de producción y gestión.

LA FUERZA DE TRABAJO

Aproximadamente el 85% de los trabajadores de NUMMI en la puesta en marcha eran miembros del UAW de la antigua planta de GM Fremont. Otro 5% o 10% provenía de una instalación de Ford ubicada al final de la calle en Milpitas que también había cerrado.

Un mito sobre NUMMI a lo largo de los años ha sido que los viejos alborotadores de los días de GM fueron eliminados. Incluso dentro de GM, se cree comúnmente que el proceso de evaluación de nuevos empleados de NUMMI filtró a los radicales que habían causado tantos problemas en los viejos tiempos. No es verdad. Los viejos alborotadores, líderes de huelgas anteriores, todavía estaban allí. Pero ya no eran alborotadores.

¿Ese absentismo que regularmente alcanzaba el 20% o más? Inmediatamente reducido a un 2% constante.

EXCUSAS, EXCUSAS…

Desde el principio ha habido quienes intentan explicar el éxito de NUMMI con excusas. “Bueno, la planta había sido cerrada y la fuerza laboral despedida, así que por supuesto que estaban motivados …” “NUMMI desarrolló un elaborado proceso de evaluación que eliminó a todos los alborotadores. Sólo se contrató de nuevo a los ‘jugadores de equipo’ dóciles”.

Pero, si ser devuelto al trabajo, después de haber sido despedido es suficiente para un cambio exitoso, los cambios exitosos deben ocurrir todos los días. Y, de hecho, simplemente no es cierto que los viejos alborotadores fueron eliminados.
Otros intentan explicar el fracaso temprano de GM para implementar el TPS al fracaso de Toyota para traer la mejor y más reciente tecnología de TPS. Toyota guardaba las mejores cosas, la salsa secreta, detrás de puertas cerradas”.

Bueno, estaba dentro de las salas cuando las puertas se cerraban. Y les puedo asegurar que nada se retuvo.

ENTONCES, ¿QUÉ ES LA CULTURA Y CÓMO LA CAMBIAMOS EN NUMMI?

Una vez que los observadores aceptan la idea de que NUMMI fue, sin excusas, salvedades o calificativos, una transformación exitosa, surge la pregunta: “Bien, entonces, ¿cómo cambiaste la cultura? ¿Qué hiciste que transformó una fuerza laboral tan problemática en una excelente?” Es una gran pregunta.

Una cosa es decir que la cultura cambió porque pusimos el TPS o cambiamos los gerentes o el sistema de gestión, pero otra es definir qué cambió la cultura realmente. El individuo que puso el concepto de “cultura corporativa” en nuestro radar colectivo fue el profesor Edgar Schein del MIT. Y, curiosamente, no hay nadie que sea más escéptico que Schein sobre las afirmaciones de realizar fácilmente cambios al por mayor en las culturas corporativas. Si bien Schein enseña que la cultura es muy importante, también argumenta que no se cambia la cultura tratando de cambiarla directamente.

Durante mucho tiempo he usado una pirámide que luego descubrí que era casi la misma que el modelo de Schein. Tratando de capturar lo que había aprendido, de cómo se cambió la cultura en NUMMI, desarrollé este modelo simple:

El enfoque occidental típico para el cambio organizacional es comenzar desde abajo, cambiar la cultura tratando de que todos piensen de la manera correcta, para que sus valores y actitudes cambien y, naturalmente, comiencen a hacer las cosas correctas. Eso está representado por la flecha del lado izquierdo, de abajo hacia arriba.

Lo que aprendí fue más poderoso en NUMMI fue comenzar con los comportamientos, con lo que hacemos. Defina las cosas que queremos hacer, las formas en las que queremos comportarnos y queremos que nos comportemos unos a otros, proporcione formación y luego haga lo necesario para reforzar esos comportamientos. La cultura cambiará como resultado. Esa es la flecha del lado derecho, de arriba hacia abajo. Esto es lo que significa: “Es más fácil actuar a su manera hacia una nueva forma de pensar que pensar a su manera hacia una nueva forma de actuar”.

José Ferro del Lean Institute Brasil había estudiado con Schein como estudiante de posgrado en el MIT y, al ver mi pirámide, dijo que me había equivocado un poco. La pirámide entera es la cultura; la base son sus suposiciones básicas de cómo funciona el mundo. Eso tenía sentido para mí. Sólo entonces supe que estas ideas habían sido articuladas por completo por Schein hace mucho tiempo. (Esa fue solo una de las muchas veces que pensé que tenía una idea nueva y brillante solo para descubrir que alguien más inteligente había pensado en ella hace mucho tiempo).

Entonces, la pirámide de Schein se vería así:

El propio Schein describe la cultura como “El patrón de supuestos básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender a hacer frente a sus problemas de adaptación externa e integración interna y que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto, que se les enseñe a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas “.

Quizás esta definición del diccionario de Chambers sea más fácil, “Cultura: el estado de ser cultivado”.
Entonces, la pregunta ahora es: ¿cómo es que cambiamos la cultura en NUMMI cambiando el comportamiento?
El mejor ejemplo de cómo se cambió la cultura en NUMMI (hay otros) es el famoso sistema de parada de línea y encendido en la línea de montaje. (Describiré en detalle en una próxima columna, cómo me ayudaría el líder de mi equipo cuando tuviera problemas para completar mi trabajo estandarizado en la línea de ensamblaje en la planta de Takaoka de Toyota en Japón). Todas las personas de GM y NUMMI que recibieron capacitación en Japón. Experimentado el aprendizaje y el trabajo con el sistema stop-the-line (o alguna variación de la misma). Una de las decisiones a tomar al establecer la producción en la empresa conjunta era si se instalaba o no el sistema stop-the-line. Para Toyota, por supuesto, esa no fue una decisión en absoluto, fue un hecho. El sistema Andon personifica el enfoque, la convicción, la inversión y el compromiso de Toyota con el desarrollo de medios para ayudar a los empleados a trabajar en armonía con los equipos y procesos para lograr la calidad.

La historia del Andon de Toyota se remonta al fundador del grupo, Sakichi Toyoda. Principalmente a través de las ideas de reingeniería que encontró de compañías textiles en el Reino Unido y los Estados Unidos, desarrolló un telar automático que se detendría cuando se rompiera un hilo. Además, desarrolló un dispositivo de cambio automático de lanzadera que no solo cambiaría la lanzadera sobre la marcha (sin detener el telar, la innovación más singular en su telar: las otras piezas existían de una forma u otra en otros telares), poseía un simple sensor que detectaría que el hilo estaba a punto de agotarse y luego cambiaría la lanzadera antes de que se agotara.

Además, ideó un aparato sencillo que aparecía para notificar al trabajador cada vez que un telar se detenía por alguna razón. La combinación de innovaciones permitió a un solo trabajador monitorear varias docenas de telares, lo que resultó en un tremendo aumento en la productividad y en la calidad. Y, críticamente, estableció una forma en que las personas y las máquinas trabajaron juntas en una especie de “armonía”, con las máquinas haciendo lo que mejor saben hacer, apoyando a las personas para que hagan lo que hacen mejor (piensan) mientras crean calidad en la fuente.

Hasta el día de hoy, el principio y la práctica incorporados en el antiguo telar de Sakichi constituyen uno de los pilares de la forma de trabajar de Toyota. (Andon y stop-the-line son elementos de uno de los dos pilares del sistema de producción de Toyota: Jidoka. Para obtener más información sobre Jidoka (y hay mucho más), consulte el capítulo tres del libro “Kaizen Express”.

Uno de los pilares del respeto por las personas es la convicción de que todos los empleados tienen derecho a tener éxito cada vez que realizan su trabajo. Parte de su trabajo consiste en encontrar problemas y realizar mejoras. Si nosotros, como gerencia, queremos que las personas tengan éxito, que encuentren problemas y realicen mejoras, tenemos la obligación de proporcionar los medios para lograrlo.

Pero, algunos de nuestros colegas de GM cuestionaron la sabiduría de intentar instalar Andon en NUMMI. “¿Tiene la intención de darles a estos trabajadores el derecho de detener la línea?” ellos preguntaron. La respuesta de Toyota: “No, tenemos la intención de darles la obligación de detenerse cuando encuentren un problema”.

Con un trabajo estandarizado, cada trabajador de la línea de montaje sabe exactamente cuál es su trabajo. Se le da el conocimiento y las habilidades para saber cuándo se ha encontrado con un problema (una anomalía que le impide completar con éxito su tarea), saber qué hacer cuando se encuentra con un problema de este tipo y saber exactamente qué sucederá cuando notifica. El líder de su equipo vendrá a brindar asistencia dentro de su ciclo de trabajo.

Una planta de ensamblaje temprana y a bordo (de Toyota do Brasil). Cada número representa un área a lo largo de la línea de montaje. Cuando un trabajador tira de una cuerda que se encuentra directamente sobre su cabeza, el número correspondiente se ilumina, lo que indica al líder del equipo que uno de sus trabajadores ha experimentado un problema. Nota: la línea en realidad no se detiene de inmediato, solo después de que alcanza un cierto punto (llamado “posición fija”) se detendrá y solo después de que el líder del equipo haya tomado la decisión de dejar que se detenga.

Eso se traduce en una promesa de la gerencia a la fuerza laboral. “Siempre que tenga un problema para completar su trabajo estandarizado, el líder de su equipo acudirá en su ayuda dentro de su ciclo de trabajo”. Eso es una gran promesa para una fuerza laboral de un par de miles de trabajadores cuyo ciclo de trabajo es de aproximadamente un minuto. Pero Toyota aprendió que eso es lo que se necesita para permitir a los trabajadores desarrollar la calidad y participar en la resolución de problemas y la realización de mejoras.

EN QUÉ SE DIFERENCIABA LA FORMA NUMMI DE LA ANTIGUA

Eso es lo que cambió la cultura de NUMMI. Dada la oportunidad – y el desafío – de construir en calidad, la nueva fuerza laboral de NUMMI no podría haber estado más entusiasmada con la oportunidad de demostrar que podían construir calidad y tan bien como cualquier fuerza laboral en el mundo. Calidad, soporte, propiedad: estas cosas se integraron en el diseño de cada trabajo.
Compare eso con mi primera experiencia observando el trabajo en una línea de montaje de los Tres Grandes.

A principios de 1995, en una planta de ensamblaje en las afueras de Detroit, observé a un trabajador cometer un gran error. Un proceso automatizado regular estaba inactivo durante el día, por lo que el trabajador se las arregló con una solución alternativa. Y con la solución, logró colocar la pieza incorrecta en un automóvil. Rápidamente se dio cuenta de su error, pero para entonces el automóvil ya se había movido, fuera de su estación de trabajo. Entonces vi algo asombroso.

¡No había nada que el trabajador pudiera hacer fácilmente para corregir su error! Elimina la palabra “fácilmente” de eso. No había nada que él pudiera hacer. Lejos del proceso de NUMMI / Toyota de hacerlo: (1) para empezar, es difícil cometer un error, es fácil hacer el trabajo correctamente, (2) es fácil identificar un problema, ver cuándo ocurre un error u otro problema, (3) fácil y en el curso normal de hacer el trabajo para notificar a su supervisor sobre el error / problema, y ​​(4) cómodo con el conocimiento de lo que sucedería a continuación, que es que el supervisor determinaría rápidamente qué hacer al respecto.

Pero para el trabajador de la línea de montaje de los Tres Grandes, prácticamente hablando, NADA que el trabajador pudiera hacer con respecto al error que acababa de cometer. Sin cuerda para tirar. Ningún líder de equipo cerca para llamar. Un botón rojo estaba ubicado a unos 30 pasos de distancia. Podía caminar y presionar ese botón, lo que cerraría inmediatamente toda la línea. Entonces, de hecho, haría que un supervisor viniera a “ayudarlo”. Pero, probablemente no le gustaría la “ayuda” que recibiría.

Entonces, no hizo nada. Hasta el día de hoy, nadie sabe lo que pasó allí excepto ese trabajador y yo. (Una buena alternativa sería simplemente etiquetar el vehículo con el problema, para que se pueda abordar más tarde. O esa alternativa no estaba disponible para él o no lo sabía o decidió no ejercitarlo). El contraste con el proceso NUMMI / Toyota no podría haber sido más dramático.
Entonces, lo que cambió la cultura en NUMMI no fueron las nociones abstractas de “participación de los empleados” u “organización de aprendizaje” o incluso “cultura” en absoluto. Lo que cambió la cultura fue dar a los empleados los medios por los que podían hacer su trabajo con éxito. Comunicando claramente cuáles eran sus trabajos y brindándoles la capacitación y las herramientas que les permitan realizarlos con éxito. El desafío de construir en calidad combinado con la provisión de los habilitadores para hacerlo con éxito transformó la nueva y antigua fuerza laboral de NUMMI de la peor a la mejor. La fuerza laboral transformada no podía esperar para mostrarle al mundo que podían construir calidad tan bien como cualquiera.

El proceso stop-the-line y Andon es solo un ejemplo, pero es bueno por dos razones: Primero, se trata directamente de cómo las personas hacen su trabajo AHORA MISMO. Para cada uno de nosotros, cada día, cada momento, el trabajo nos llega. ¿Cómo estamos equipados para responder? El sistema Andon no es solo un conjunto de manuales y principios o capacitación, es cómo se realiza el trabajo.

En segundo lugar, en un nivel práctico, el “cambio cultural” más importante y difícil que tiene que ocurrir en una transformación lean gira en torno a todo el concepto de problemas. ¿Cuál es nuestra actitud hacia ellos? ¿Cómo pensamos en ellos? ¿Qué hacemos cuando los encontramos? ¿Qué hacemos cuando alguien encuentra uno y lo expone? El proceso de Andon (y todo el pilar de Jidoka) se refiere a la construcción de calidad mediante la exposición de problemas. A veces esos problemas son de nuestra propia creación. Eso puede ser un asunto muy personal y amenazante.

NINGÚN PROBLEMA ES UN PROBLEMA

Todas las personas en capacidad de supervisión, incluidos los líderes de equipo por horas, visitaron la ciudad de Toyota durante dos o más semanas de capacitación en la planta de Takaoka. La capacitación incluyó largas horas de conferencias, pero lo más importante, era la capacitación práctica en el trabajo en la que trabajaron junto con sus contrapartes para aprender cuál sería su trabajo en California. Al final de cada recorrido de entrenamiento, les preguntamos a los aprendices qué es lo que más les gustaría llevarse a Fremont de todo lo que habían visto en Toyota. Su respuesta fue invariablemente la misma: “La capacidad de concentrarse en resolver problemas sin señalar con el dedo y buscar culpar a alguien. Aquí están los ‘cinco por qué’. En casa, estamos acostumbrados a los ‘cinco quiénes’ “. Llame la atención sobre el problema para resolverlo, o sobre el comportamiento para cambiarlo, pero no sobre el individuo por estar simplemente “equivocado”. (Eso no quiere decir que los entrenadores de Takaoka no fueran duros con los problemas. Lo eran. Y si los problemas se repiten o el mismo individuo repite el mismo error, los individuos serían llamados en voz alta y clara).

De hecho, los “problemas” se veían de manera completamente diferente. A los estadounidenses les gusta responder “no hay problema” cuando se les pregunta cómo van las cosas. Una frase conocida y utilizada con entusiasmo por todos los primeros miembros de NUMMI fue la palabra japonesa para “no hay problema”, que, cuando se pronuncia con un acento americano típico, sonaba más o menos como “lunes por la noche”. Entonces, cuando los instructores japoneses intentaron preguntar cómo se estaban manejando ciertos problemas, se pudo escuchar a los empleados estadounidenses de NUMMI en toda la planta gritando alegremente: “¡Lunes por la noche!” La respuesta de los japoneses fue: “Ningún problema es un problema”. Siempre hay problemas o cuestiones que requieren algún tipo de “contramedida” o mejores formas de realizar una tarea determinada. Y ver esos problemas es el quid del trabajo del gerente.

El primer caso que conozco es el de un gerente de Toyota que emitió el ahora famoso edicto en inglés japonés de “¡Ningún problema es un problema!” era el Sr. Uchikawa (a quien también mencioné la semana pasada). Como Gerente General de Control de Producción, posiblemente el área de experiencia operativa más singular de Toyota, el Sr. Uchikawa tenía un equipo de seis gerentes de GM de nivel medio muy inteligentes que trabajaban para él. Siendo muy inteligentes, jóvenes gerentes de GM, tenían una respuesta lista cada vez que el Sr. Uchikawa les pedía que informaran sobre cómo iban las cosas: “¡No hay problema!” Lo último que querían era que su jefe metiera las narices en sus problemas. Finalmente, el Sr. Uchikawa estalló, “¡Ningún problema es un problema! ¡El trabajo de los gerentes es ver los problemas!”

Las famosas herramientas del sistema de producción de Toyota están diseñadas para que sea fácil ver los problemas, resolverlos fácilmente y aprender de los errores. Facilitar el aprendizaje de los errores significa cambiar nuestra actitud hacia ellos. ESE es el cambio cultural Lean.

PERO, QUEDAN PREGUNTAS

Pero, de hecho, hay algunas preguntas sin respuesta que quedan a pesar del éxito de NUMMI. Preguntas sobre cómo una empresa, su empresa, podría hacer esto.

NUMMI era una empresa mixta de zona industrial y de terrenos no urbanizados. Ocupaba edificios antiguos con una fuerza laboral antigua, pero NUMMI realmente renació, con un nuevo nombre (se suponía que el nombre “NUMMI” de New United Motor Manufacturing, Inc. sonaría lindo como “New Yo”), jefes, sistema operativo, y carácter. Pero ¿qué sucede cuando ingresa en una operación en curso que tiene sus propias formas de hacer las cosas, tradiciones arraigadas y tal vez un entorno inestable, incluso caótico?

Capacitación: todos los que supervisaron a alguien en la puesta en marcha comenzaron su carrera en NUMMI con una experiencia en Toyota City, siguiendo a un mentor, viendo de primera mano cómo lo hace Toyota, absorbiendo la cultura y aprendiendo su trabajo, su función. En los primeros años, alrededor de 600 personas de NUMMI, cualquiera que supervisara a alguien, visitaron Japón durante al menos dos semanas de capacitación intensiva.

Esta foto es del primer grupo de supervisores de producción (líderes de grupo y de equipo) que visitó Toyota en Japón durante dos semanas de intenso entrenamiento en junio de 1984.

Eso se combinó con alrededor de 400 giras de tres meses de entrenadores de Toyota de Japón que trabajarían codo con codo con sus homólogos en NUMMI. Esa es una gran inversión que pocos piensan que pueden permitirse. ¿Es posible tener éxito sin tanta inversión? ¿Y si no tiene (como lo hizo NUMMI) acceso a una planta que era un modelo de producción ajustada para aprender?

Los líderes de equipo de Toyota se organizaron informalmente en algo que llamaron la Sociedad de líderes laborales (Hanchokai). La llegada de los aprendices de NUMMI fue un evento cultural tan grande para la fuerza laboral de la planta de Takaoka (y eventualmente para toda Toyota) como lo fue para la gente de NUMMI.

Producto y proceso: todos los físicos. La verdad es que había un mundo de diferencia entre montar un Olds Ciera y un Corolla. En comparación con los productos a los que estaban acostumbrados los trabajadores de la planta, el Chevy Nova prácticamente se ensambló solo. Agregue los procesos, diseños y rutinas de trabajo diseñados por Toyota, y virtualmente se aseguró una mejora dramática en el desempeño.

Administración: Siempre señalo, como hice anteriormente, que la fuerza laboral de NUMMI era la misma que había estado allí antes. Eso es verdad. Lo que a veces no tengo tiempo para agregar es que, es cierto que los trabajadores eran los mismos, pero los gerentes … todos los gerentes eran nuevos. Pueden haber sido de GM, de Toyota o contratados desde el exterior, pero eran nuevos en NUMMI.
Y es el proceso de gestión lo que realmente hace que todos esos diseños de procesos y productos bien diseñados sean realmente rock and roll.

LA PREGUNTA DE GESTIÓN

Si miramos las luchas continuas de GM, así como algunas de las luchas más recientes de Toyota, tenemos que reconocer que hay muchas preguntas sobre la administración que siguen sin respuesta.

Dejé Toyota en 1994. En ese momento, GM todavía no había aprendido a fabricar un automóvil pequeño de manera rentable. Y todavía no habían “aprendido” el sistema de producción de Toyota. Muchas personas de GM habían aprendido bastante bien el TPS, pero GM como institución todavía no sabía qué hacer con él. Sería a finales de los 90 antes de que comenzaran a avanzar.

Las primeras personas de GM que regresaron fueron rápidamente absorbidas por el sistema de GM. Sabían que debían estar juntos, como grupo, para tener un impacto, pero en su mayor parte estaban dispersos. Pero GM siguió enviando gente y la gente siguió aprendiendo. A finales de los 80, los graduados de NUMMI habían creado una versión GM del sistema de Toyota, lo llamaron Producción Sincrónica, y estaban brindando capacitación a personas en grandes cantidades. En los años 90, GM decidió tomarse en serio y poner en marcha el sistema completo. Al decidir que era demasiado difícil avanzar en los EE. UU., Fueron primero a Europa, luego a América Latina y, después de sentir que realmente sabían lo que estaban haciendo, finalmente aquí en los EE. UU. Hoy en día GM tiene plantas que posiblemente se encuentran a la par con Toyota en términos de calidad y productividad. Clase mundial.

Dando un paso atrás, GM tardó cerca de 20 años en lograr un progreso visible serio con su aprendizaje Lean (solo soy yo hablando; mis amigos GM pueden diferir con esa evaluación, pero ciertamente tomó al menos 10 o 15 años). Tal vez eso sea aproximadamente el tiempo que lleva. Gran parte del progreso fue posible gracias al desgaste total y la masa crítica. A medida que más y más gente aprendía en NUMMI mientras más y más veteranos se retiraban, finalmente las tornas cambiaron. Un punto de inflexión.

Todavía existen serias dudas sobre el éxito de GM en absorber completamente todas las lecciones de NUMMI. El primero de ellos gira en torno a las personas y la gestión. ¿Están las personas comprometidas, en todos los niveles, en exponer los problemas y realizar mejoras? ¿Están los gerentes comprometidos con el desarrollo de subordinados y alentando ideas de ellos? ¿Las nuevas plantas GM de clase mundial continúan mejorando y adaptándose o simplemente ejecutándolas de acuerdo con su nuevo y agradable diseño? No hay un estado estable, por lo que las cosas están mejorando o disminuyendo. Cual es La forma en que GM está adoptando el lado de las personas de Lean es la clave de cómo se responderán estas preguntas.

Lo segundo gira en torno a otro aspecto del rol de la dirección, el establecimiento y la gestión de una visión o sentido de propósito que pueda guiar a la organización a largo plazo. Deming lo llamó constancia de propósito. Su opuesto es la ruina de todos los esfuerzos de cambio, POM, programa del mes. ¿Puede haber alguna duda de que mantener ambos ojos en las evaluaciones de 90 días de Wall Street, evaluaciones de 90 días para una industria que se ejecuta en ritmos de más de cuatro años, es una de las razones del declive de Detroit? Y no es una coincidencia que la mayoría de los directores ejecutivos de Detroit, y casi TODOS los de GM, hayan sido gente de finanzas. No puede dirigir una empresa automotriz global basándose en cálculos de retorno de la inversión a corto plazo.

Tengo las mayores esperanzas para el futuro de la Nueva GM, pero debo decir que fue una decepción cuando cada persona que Obama nombró para el Grupo de Trabajo Automotriz era una persona de finanzas que no sabía nada sobre la industria automotriz. ¿Y ahora, el nuevo presidente de GM es un tipo de televentas? Sus primeras observaciones, según lo informado en la prensa, podrían haber salido literalmente del libro de jugadas de Roger Smith de principios de los 80. Ha visto el problema: GM necesita “gerentes de línea de productos sólidos”. Buena suerte, nuevo GM.

PROPÓSITO, PROCESO, PERSONAS

En una columna de diciembre pasado, “¿Sobrevivir para ganar dinero o ganar dinero para sobrevivir?” Utilicé el marco de propósito, proceso y personas de LEI (Lean Enterprise Institute) para examinar el aprendizaje de GM de NUMMI. Contrariamente a la opinión popular, GM aprendió MUCHO de NUMMI / Toyota sobre el proceso, y el éxito en ese sentido es mucho más de lo que la mayoría de los observadores se dan cuenta. Sus plantas son ahora de clase mundial en calidad y productividad. Pero, sugeriré que GM nunca llegó lo suficientemente lejos en la parte de las personas. ¿Recuerda la vista el año pasado en Washington del presidente de la UAW sentado al lado de los directores ejecutivos de los Tres de Detroit? Lástima que no intentaron trabajar en estrecha colaboración como hace muchos, muchos años.

Quizás lo más importante, ¿podría ser que el sentido de GM de su propio propósito haya sido completamente diferente al de Toyota? La pregunta de “¿Para qué estamos aquí?” es importante para una organización y recibe una atención notablemente inadecuada. Sugiero que la diferencia de propósito entre GM y Toyota se puede resumir simplemente: ¿Estamos aquí para sobrevivir y ganar dinero o para ganar dinero para sobrevivir?

Tanto Toyota como GM quieren ganar dinero. Por supuesto. Y ambos quieren sobrevivir. Pero la distinción entre el propósito corporativo de sobrevivir para ganar dinero versus ganar dinero para sobrevivir es una diferencia que marca una gran diferencia. Y, si el aprendizaje es la vara de medir correcta para juzgar el impacto de NUMMI, puede ser que el propósito no sea realmente algo que simplemente aprendes.

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