REPORTAJE: Un operador de un sistema de transmisión holandés está utilizando Lean Planning, construido alrededor del sistema Last Planner para gestionar mejor sus complejos proyectos de infraestructura.
Texto: Desde la izquierda, el equipo de TenneT: Michiel Bakhuizen, Planner Onshore; Ewald van Dorst, Líder de Proyecto en Costa; Emile Brentjens, Líder de Proyecto Financiero Offshore; Inge Oortgiesen, Líder del Proyecto en Tierra; Eugene Meuwszen, Comprador táctico en alta mar.

TenneT es un operador de sistemas de transmisión responsable de la red eléctrica de alto voltaje de Holanda y parte de Alemania y sus conexiones a países vecinos. Estamos a cargo de proyectos muy grandes y complejos, pero a menudo luchamos para garantizar que haya suficiente conciencia en toda la organización sobre cómo están progresando.

Es por eso que presentamos la planificación ajustada en TenneT, un enfoque inspirado en el sistema Last Planner (un elemento básico de la construcción ajustada). Nuestro equipo de administración era un poco reacio a utilizar la planificación ajustada al principio, pero cambió de opinión cuando descubrieron que nuestros subcontratistas lo hacían regularmente. Incluso fuimos a ver a un subcontratista en Leiden y fuimos testigos de una de sus reuniones de pie. Poco después, se organizó una sesión para tratar de lograr que Tendering e Engineering unieran fuerzas y presentaron a ambos equipos el pensamiento Lean.

También decidimos ejecutar un proyecto piloto, para el cual decidimos centrarnos en un gran proyecto de infraestructura: la construcción de una línea eléctrica de 70 kilómetros en el sur de Holanda (parte de ella en la parte superior, parte de ella bajo tierra) que transportará energía al continente. Gran parte de nuestro trabajo implica escribir documentos, determinar requisitos legales y técnicos, y obtener licencias para construir antes de que podamos comenzar con la licitación. Es una gran coordinación, porque para construir incluso una construcción simple, como una torre de transmisión, debe interactuar con varios subcontratistas (algunos para sentar las bases de la torre, algunos para construir la torre, otros para establecer el camino para llegar a la ubicación, algunos para tender los cables, etc.)

Este es un proyecto a largo plazo, cuya finalización está programada para 2029. Los primeros tres años se dedicarán al diseño, ingeniería, adquisición, licitación y a llegar a acuerdos con las autoridades locales y los propietarios a lo largo del corredor (para obtener las licencias necesarias). En muchos sentidos, la parte más difícil del trabajo es la obtención de las licencias: las disputas con el gobierno local sobre las torres ya provocaron que el proyecto se reiniciara una vez. Tener que construir un corredor tan grande dentro de una infraestructura existente es complicado, y no saber cuánto tiempo llevará cada negociación con las autoridades locales o los ciudadanos privados hace que el proceso sea aún más difícil. Esto significa que es realmente importante para TenneT minimizar el desperdicio y el tiempo de espera internamente, para crear una especie de amortiguación en caso de que surjan complicaciones al obtener una licencia (algo que a menudo está fuera de nuestro control).
Un enfoque exitoso de planificación eficiente consiste en tres pasos totalmente integrados:

  •  La planificación general de hitos y entregables de 1 a 2 años por fase.
  • Planificación de productos de seis meses por mes, basada en una Lista maestra de documentos (MDL) o Estructura de desglose del trabajo (WBS).
  • Planificación semanal de actividades comprometidas por rol responsable.

En términos prácticos, esto implicó la introducción de un gran tablero que sería utilizado por diferentes departamentos para mapear las actividades y el progreso, que se dividieron en bloques de seis meses. Cuando un proyecto dura 10 años, las personas luchan por mantener sus ojos en la pelota, por lo que tiene sentido dividirlo en entregas más pequeñas. Nuestros equipos necesitaban una forma de obtener una mejor visibilidad de nuestras actividades cada semana, comprender los detalles del trabajo, los plazos y, en general, de lo que todos eran responsables y en lo que trabajaban en cualquier momento. La planificación ajustada de inmediato trajo una mejor definición de roles y responsabilidades y creó más apoyo y responsabilidad entre nuestros equipos.

Reunirse regularmente frente a los tableros nos ayudó a ver las cosas de una manera diferente. Aprender a priorizar facilitó la vida de nuestra gente: ahora podían hablar entre ellos sobre lo que necesitaban de sus colegas para continuar con su trabajo. Por ejemplo, los informes voluminosos que el equipo de Ingeniería debe reunir para cada proyecto (que a menudo tiene cientos de páginas) son algo de lo que dependen muchas otras funciones; sin embargo, no todas las funciones necesitan todos los capítulos del documento a la vez. Las discusiones en frente del tablero destacaron muchos casos en los que solo eran necesarios tres o cuatro capítulos (de los 50, a veces), lo que significaba que el equipo de Ingeniería podía centrarse en esos primero. Es la idea simple de no sobreproducir, sino trabajar exactamente en lo que se necesita para el siguiente paso del proceso cuando sea necesario.

De hecho, todos están más conscientes de las actividades diarias ahora y existe una sensación general de tener un mayor control de nuestro proceso. Al principio, reunimos a todos los departamentos para las reuniones, pero la comunicación resultó muy difícil y, al final, decidimos que cada (sub) proyecto debería tener su propia junta y reuniones.

Y, sin embargo, hubo (y todavía hay) resistencia a la planificación ajustada al principio. A la mayoría de la gente no le gustó. Algunos incluso llamaron a las tablas el “Muro de la Vergüenza”. No solo hubo cierta renuencia a comprometerse con los plazos (con un proceso impredecible como Licencias, por ejemplo, las personas querían mantener su flexibilidad), sino también una falta común de comprensión de los beneficios que podrían derivarse del uso de la planificación ajustada. Para algunos, las ventajas eran claras, pero otros simplemente no vieron lo que había para ellos.

El coaching individual fue muy importante aquí. Escuchar los temores y las dudas de nuestra gente, hacerles muchas preguntas, entablar conversaciones y ayudarlos a ver las ventajas de la planificación ajustada contribuyó en gran medida a que se acostumbraran al nuevo enfoque.

Finalmente, las personas se dieron cuenta de que tenían que comenzar a trabajar juntas más de cerca y que la planificación eficiente podría ayudarlas a llegar allí al comprender el trabajo de cada uno y comprometerse con los plazos de cada uno. Con el tiempo, la visualización de las dependencias y las sinergias entre los diferentes departamentos hizo que los objetivos fueran más alcanzables y los plazos de entrega de los entregables comenzaron a acortarse. Cuando, durante una reunión estándar, queda claro que alguien no ha podido completar un trabajo, ahora es una práctica común tratar de entender por qué juntos. Nos hemos vuelto más conscientes de cómo nuestro trabajo impacta a nuestros colegas.

La planificación ajustada también se aplicó a proyectos costa afuera en TenneT. Nuestro Departamento en la Costa tuvo tres meses para preparar los documentos para dos procesos de licitación para identificar y contratar a los contratistas que llevarían a cabo dos investigaciones en el fondo marino para determinar las condiciones del suelo y la seguridad de las áreas donde se tendrían que colocar los cables submarinos. Nuestros mares están llenos de muchos objetos submarinos, como escombros, redes de pesca, restos de naufragios, rocas y municiones sin explotar (UXO) que ni siquiera sabemos que están allí y, por supuesto, estos objetos pueden representar un gran riesgo para las embarcaciones que instalan cables debajo del fondo del mar. Por eso, garantizar que no exista riesgo es una condición previa para que cualquier proyecto en alta mar siga adelante.

No completar la investigación habría resultado en que todo el proyecto se retrasara al menos varios meses, a un costo enorme para TenneT. Para tales licitaciones, tenemos que preparar documentación de respaldo para ayudarnos a identificar al mejor contratista para el trabajo. Estos suelen ser múltiples y extensos que, como era de esperar, requieren mucho trabajo.

Las licitaciones se ejecutan durante la fase de inicio de un proyecto, cuando el equipo del proyecto está siendo reclutado. Un equipo de licitación está formado por los nuevos miembros y expertos de múltiples departamentos (por ejemplo, expertos en cable de Asset Management, expertos en Operaciones y Mantenimiento del departamento de Operación del Servicio de Red, Expertos en Costa del departamento transfronterizo del Exterior, asesores legales del Departamento legal y compradores del departamento de Compras). Mientras tanto, estos expertos también están involucrados en otros proyectos.

La planificación eficiente demostró ser muy útil para reunir a todos los expertos y apoyarlos mientras trabajaban para entregar todos los documentos de licitación necesarios en un plazo tan corto. Durante las sesiones de escasez que realizamos, se hizo evidente para todos los expertos involucrados que hay muchas interdependencias entre las diferentes áreas. Ayudó a los miembros del equipo a comprender las interdependencias para alcanzar nuestros objetivos finales. La planificación ajustada ayudó a determinar qué documento debería tener prioridad y qué conocimiento de los expertos se requería y cuándo. También ayudó a los expertos a coordinar mejor las numerosas actividades y proyectos en los que participaron, lo que resultó en que toda la documentación de licitación necesaria estuviera lista a tiempo para la publicación de las ofertas.

Gracias a la planificación eficiente, no solo pudieron publicar las ofertas en unos pocos meses, sino que también pudieron reducir enormemente la cantidad de documentos (pasaron de varios cientos de páginas a unas pocas docenas).

EL ENTRENADOR COMENTA

Serge Simons, entrenador Lean, Lean Management Instituut
Los dos proyectos discutidos anteriormente no podrían haber sido más diferentes. El proyecto de la línea eléctrica es a largo plazo; este específico tendrá una duración de dos años, para la licencia, diez si consideramos todo el flujo de valor, mientras que el proyecto en alta mar discutido necesitaba un cambio rápido. El hecho de que la planificación ajustada condujo a resultados exitosos en ambos proyectos demuestra cuán adaptable es un sistema.

De hecho, lo he usado en varios entornos en el pasado, desde el aeropuerto de Schiphol (donde aprovechamos la fase de ingeniería para renovar la puerta F en cuatro años y medio en lugar de nueve meses) hasta la Universidad de Nyenrode (aquí ayudó nosotros para establecer un nuevo programa dentro del plan de estudios), en Miele (donde lo usamos para organizar un evento de marketing en Lowlands, un festival musical) y MerckSharp & Dohme (donde configuramos 3 proyectos piloto para preparar la implementación de un nuevo incendio sistema de alarma en múltiples instalaciones de producción).

Este enfoque facilita la planificación y la comunicación entre diferentes funciones dentro de un flujo de valor. Los guiños al sistema Last Planner son claros: este método, desarrollado por el profesor Glenn Ballard y ampliamente utilizado en el mundo de la construcción esbelta, fue diseñado para ayudar a diferentes oficios en un sitio de construcción a colaborar de manera efectiva, entregar el trabajo y comprometerse mutuamente plazos de entrega.

Me propuse presentar un registro de aprendizaje a ambos proyectos en TenneT. De esta manera, si alguien llegara tarde con sus compromisos, podríamos escribir la razón. Lo que eso nos mostró fue que, en la mayoría de los casos, aparecieron demoras porque la gente estaba esperando que sus colegas completaran su trabajo. Fue una revelación para los equipos, que finalmente los convenció de que era necesario encontrar un enfoque alternativo.

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