REPORTAJE: Hoshin es una práctica de gestión poderosa que alinea el trabajo en diferentes niveles con los objetivos estratégicos de una empresa. El autor ofrece un resumen visual de una página.
Texto: Nestor Gavilán es Director de Aprendizaje en el Instituto Lean Management, en Barcelona.

En la organización promedio, el personal de primera línea a menudo se pierde. Muchas veces, trabajan sin saber para qué y no se sienten comprometidos. Mientras tanto, sus gerentes están constantemente llamados a solucionar problemas en el piso para asegurarse de que el proceso se ejecute y los líderes de la organización, que también están en constante modo de lucha contra incendios, se ven obligados a reemplazar a los gerentes abrumados. En consecuencia, la línea del frente se pierde, tratando de mantenerse al tanto de los continuos cambios en las prioridades.

 

Es como si cada nivel de administración operara un nivel más bajo de lo que debería. Sin embargo, para trabajar, una empresa necesita sus diferentes niveles para cumplir con sus roles adecuados: los líderes deben liderar, los gerentes deben administrar y la línea del frente debe ejecutar el proceso. Para crear un equilibrio adecuado, una empresa necesita encontrar una alineación tanto en su propósito como en las acciones que lo harán realidad. La herramienta más poderosa para esto es Hoshin Kanri, una práctica que alinea actividades y funciones con objetivos estratégicos.

Se ha escrito mucho sobre Hoshin, incluso aquí en Planet Lean. El propósito de este breve artículo es resumir este concepto en un gráfico, algo a lo que puede volver una y otra vez para ver, de un vistazo, qué es la implementación de la estrategia y cómo funciona.

Entonces, permíteme guiarte.

Una de las mayores “innovaciones” de Lean es la idea de que los problemas se conectan en cascada de arriba a abajo de la organización y que corresponde a la primera línea encontrar las mejores soluciones, muy lejos del comando y el control de actitud de gestión tradicional, que siempre se espera que tenga la respuesta a cualquier pregunta. En un entorno Lean, los líderes desafían a las personas a encontrar soluciones y, a través del entrenamiento y el apoyo, les brindan las herramientas que necesitan para resolver problemas.

El A3 es típicamente la herramienta que hace que esto suceda. Llevar un problema al frente significa que el gerente le da a un miembro del equipo el título y los antecedentes del A3 y le pide que trabaje en su desarrollo para comprender la situación actual, analizar el problema y luego “enviar” una posible contramedida. Ahí es donde entra en juego el coaching, para ayudar al miembro del equipo a reflexionar sobre el trabajo realizado para comprender la causa raíz, evaluar las contramedidas identificadas y tomar medidas correctivas. Idealmente, las soluciones viajan de abajo hacia arriba gracias al asesoramiento y la tutoría de arriba hacia abajo.

De hecho, el A3 es, con mucho, la práctica de resolución de problemas más efectiva que tenemos en nuestro arsenal, por lo que tanto el proceso de descomposición de problemas como el de aportar soluciones deberían utilizar esta poderosa herramienta. (Vemos esto representado en el gráfico con los A3 en ambos lados de la pirámide). Al hacerlo, una compañía desarrollará un lenguaje común. Por lo tanto, se utilizará un A3 estratégico desarrollado a nivel de liderazgo (llamémoslo “A3 1” o “A3 madre”) para analizar un problema e identificar una serie de contramedidas, lo que a su vez generará más A3 a nivel de departamento (Nivel 2 de A3s o “hijos A3s”, o A3 1.1, 1.2, 1.3, etc.). Colectivamente, los A3 en los diferentes departamentos explican la contribución de cada área al logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Lo mismo sucede en el nivel de primera línea, donde los equipos individuales usan A3 (A3 1.1.1, etc.) para resolver problemas para acercarse cada vez más al rendimiento esperado del departamento.

Siempre he visto los A3 como una forma de hacer que Hoshin sea más práctico, más accesible. Te obligan a medir, conocer íntimamente el estado actual e identificar la causa raíz de un problema, proporcionando así una estructura compartida para la ejecución de una estrategia. Con demasiada frecuencia, los líderes ponen la estrategia en papel una vez al año, pero luego ven que no va a ninguna parte debido a un proceso de implementación poco robusto y la falta de monitoreo de los indicadores clave. Es raro ver que pensamiento A3 se use consistentemente y que haya un sistema sólido para medir el impacto y el seguimiento. Sin embargo, es importante garantizar que la estrategia se trabaje en forma mensual, semanal, diaria y en todos los niveles de la empresa. Es por eso que el gráfico tiene la imagen de los dos hombres de pie junto a un tablero que lleva el marco SCECP (Seguridad-Calidad-Entrega-Costo-Personas) es la mejor manera de garantizar que usemos indicadores que nos den una idea real de dónde estamos, y donde necesitamos estar.

Deja una Respuesta

Open chat
Necesitas Ayuda?
Hola👋...
¿En qué podemos ayudarte?
Powered by
X