NOTAS DESDE EL GEMBA VIRTUAL: A pesar de una caída del 40% en las ventas y la perspectiva inminente de tener que renunciar a parte de su personal, esta compañía francesa está encontrando en el Pensamiento Lean un aliado para luchar contra la crisis actual.
Texto: Catherine Chabiron, autora Lean y miembro del Instituto Lean Francia.

En todo el mundo, los trabajadores de la salud han estado luchando por todos nosotros con dedicación y profesionalismo. Tenemos una deuda de gratitud para con ellos. Pero hay otras áreas menos visibles en nuestra economía en las que confiamos mucho, una de ellas es la cadena de suministro de alimentos.

Con los restaurantes, los mercados al aire libre y otros puntos de venta de alimentos obligados a cerrar, cientos de millones de nosotros nos quedamos con tiendas y supermercados locales. Muchos de ellos están tan tensos por el esfuerzo y estresados ​​por los riesgos como los equipos de atención médica.

Mi Gemba virtual hoy está un poco más arriba en la cadena, un negocio de procesamiento de alimentos llamado Sodebo, que vende pizzas frescas, pastas, ensaladas y sándwiches en supermercados, estaciones de servicio, aeropuertos, estaciones de ferrocarril y muchos otros puntos de venta. O al menos lo fueron, ya que el bloqueo ha restringido severamente los canales de distribución.

La historia de Sodebo es asombrosa. El negocio familiar comenzó como una tienda de delicatessen local para bodas y fiestas familiares en una ciudad muy pequeña al sur de Nantes, Francia. En la década de 1970, se les ocurrió una pizza fresca para vender en supermercados que resultó ser un gran éxito. Lanzaron atrevidos programas de inversión para ampliar la capacidad en la década de 1990, abrieron nuevas instalaciones para una variedad de sándwiches frescos en 1999, se diversificaron en pastas en 2009 y ensaladas en 2012. Han pasado de ser un proveedor local desconocido a una empresa con una facturación de 500 millones de euros que entrega a todas las regiones francesas. Actualmente están expandiendo su negocio a Bélgica y Brasil. Hoy, Sodebo está dirigido por las tres hijas de los fundadores, un raro ejemplo de cogestión y de mujeres en el liderazgo de una empresa de este tamaño.

APRENDIENDO CON LEAN

Ya he hecho el Gemba en Sodebo con las hermanas y co-gerentes Bénédicte Mercier, Marie Laurence Gouraud y Patricia Brochard, pero en esta ocasión, tendrá que hacer una mediante una videoconferencia.

Bénédicte, Marie-Laurence y Patricia comenzaron una transformación Lean hace aproximadamente un año, al ver que sus ciclos de grandes inversiones seguidos de la rápida penetración en nuevos mercados con un crecimiento rentable se estaban desacelerando. Además, el negocio en crecimiento había alcanzado un cierto tamaño (2.500 empleados) y podían ver claramente un sistema burocrático en ciernes que comenzaba a rechazar sus solicitudes de cambios, nuevas iniciativas o innovación.

Ballé, Jones, Chaize y Fiume describen esto como la ley de hierro en La Estrategia Lean

Marie-Laurence, quien es responsable de todas las actividades de producción y suministro, confirma que el pensamiento Lean fue una revelación en una serie de cosas que no funcionaron:

  • Genchi genbutsu demostró que las reclamaciones de los clientes fueron recibidas y compensadas profesionalmente, pero nadie actuó sobre las causas fundamentales. Esto llevó a Sodebo a reconsiderar cómo trabajar en la calidad en cada paso de la producción, incluidas las condiciones límite de lo que es un buen producto y lo que no lo es, o comenzar a implementar Jidoka en las máquinas.

  • La experimentación con flujos pulls nivelados en Ensaladas resaltó el difícil equilibrio que necesitaban para lograr la comodidad entre los equipos de producción (producción predecible y nivelada) y la necesidad de entregar productos frescos (lo que significa que los productos no podían almacenarse en los almacenes más de unas pocas horas) Esto llevó a trabajar en cambios con SMED (Single Minute Exchange of Dye) y al descubrimiento de que las líneas no eran lo suficientemente flexibles.

  • La colaboración entre producción, cadena de suministro, ingeniería, marketing, ventas y otras funciones de soporte no fue fluida. Se creó una Obeya central y se introdujo la capacitación sobre líderes funcionales clave.

VENTAS ABAJO

Nuestra discusión a través de video conferencia comienza con los hechos reales. “Nuestras ventas han bajado del 35 al 40%”, comienza Patricia. Ella supervisa las finanzas, marketing, ventas e innovación. “Como todos se quedan en casa, nuestros sándwiches ya no son necesarios. Las ventas de ensaladas y de pasta también han bajado, ya que hay posibles sustitutos obvios en casa. Las pizzas, sin embargo, están arriba. Son comidas familiares típicas “. Agrega con una sonrisa que las pizzas frescas, su producto estrella, fueron una de sus preocupaciones últimamente, antes del cierre. De hecho, la recuperación de sus ventas de pizza fue uno de los objetivos clave para 2020 en la central Obeya. El cierre por la cuarentena se hizo cargo del problema.

Las decisiones tomadas en los primeros días de la crisis para proteger a los empleados estaban en modo Push: el equipo necesitaba actuar rápidamente para todos aquellos empleados que todavía estaban llegando al trabajo. Obviamente, la producción y el suministro están en el sitio y, después de los primeros días (cuando todos tuvieron que encontrar una manera de manejar la educación en el hogar, el trabajo remoto y llegar a la oficina), la gran mayoría de los empleados estaban haciendo lo mismo. El lavado frecuente de manos, el distanciamiento social y el uso de máscaras se han implementado en todas partes. Esto no fue tan fácil como parece. Los operadores estaban preocupados de trabajar en el sitio de producción al principio, pero las medidas de protección rápidamente los convencieron de que estaba bien hacerlo. (Al principio del cierre por la cuarentena, RR.HH. informó que había 30 personas en la empresa con posibles síntomas de Covid-19. Hasta ayer, ese número era tres, prueba de que las condiciones de trabajo son seguras).

Operar en el sector alimentario significó que Sodebo estaba bastante bien preparado cuando apareció Covid-19: la producción ya operaba bajo reglas estrictas que incluían máscaras faciales, geles desinfectantes, equipo de protección y bajas temperaturas en el sitio. No puede encontrar un lavabo con grifos en Sodebo: el flujo de agua está controlado por una barra empujada con la rodilla. Aún así, se tuvieron que implementar nuevas reglas de desinfección y distanciamiento para evitar el contacto entre los empleados, en los vestuarios (como los horarios de llegada escalonados) y todas las áreas comunes.

Bénédicte, quien supervisa los recursos humanos y las compras, dice: “Nuestra experiencia Lean ha aumentado nuestra conciencia sobre la necesidad de desarrollar la autonomía del equipo y aprovechar la creatividad de cada persona. Necesitábamos actuar con urgencia sobre esas reglas de desinfección, pero no podemos continuar en modo Push. Debemos entregar los estándares de desinfección y distanciamiento a los equipos a través de Kaizen”.

Una matriz que detalla lo que se espera de los empleados y qué medidas o comportamientos de protección son útiles en cualquier momento durante la jornada laboral alienta a los equipos a participar en actividades Kaizen relacionadas con prácticas de desinfección y distanciamiento social: cómo define cada equipo cómo lidiar con las ¿nuevas reglas? ¿Cómo revisan periódicamente sus estándares? ¿Cómo luchan contra la fuerza del hábito y el deslizamiento?

Kaizen centrado en la desinfección condujo a otra idea: las tres hermanas co- administradoras saben que deben aceptar el estrés, mostrar empatía y ayudar a proporcionar dirección en una situación tan sin precedentes. Por lo tanto, decidieron lanzar un boletín semanal de cierre que describe todas las iniciativas locales tomadas por los equipos para mejorar la situación y apoyar a los que están más expuestos al riesgo.

Una de esas iniciativas, en los primeros días del cierre, se ocupó del suministro de una solución hidroalcohólica que es crucial para proteger a los empleados, pero también para las actividades de procesamiento de alimentos. No se podía comprar ninguno en el mercado y se necesitaba un título de químico internamente para supervisar dicho proceso. Los equipos operativos miraron a su alrededor y se identificó a un miembro del equipo con las calificaciones requeridas: el laboratorio de la compañía ahora está en condiciones de producir la cantidad de soluciones que Sodebo necesita para los próximos tres meses. También son visores de impresión 3D para usar dentro de la empresa y para donar al personal de atención médica.

Los equipos de gestión de instalaciones solían centrar su trabajo en actividades muy diferentes, como la jardinería, la cocina para la cafetería o la limpieza. En los primeros días, sacaron los recursos disponibles para dotar de personal a los comandos de desinfección y mucho masivamente entre sí. La cafetería ahora se ha vuelto a abrir y Sodebo está aprendiendo rápidamente cómo lidiar con la comida comunitaria en un contexto Covid-19: asientos separados, platos individuales preenvasados, tenedores empacados, desinfección de superficies. Los buffets no están permitidos, como lo es servir artículos que vienen en cestas o dispensadores de autoservicio, como pan, sal y pimienta o vinagreta.

Con la caída inesperada de las ventas, reciclar accesorios incrustados en paquetes de alimentos no vendidos (como tenedores, galletas o aderezos para ensaladas) o congelar materias primas no utilizadas para su futura reutilización es otra iniciativa interesante para tratar de reducir costos. En consecuencia, el enfoque en la eliminación de desechos está aumentando y debería promover un mayor aprendizaje y Kaizen sobre el tema.

Sodebo es muy transparente sobre el estado actual de las cosas y la caída de las ventas, por lo que cada empleado puede comprender el problema y descubrir cómo puede ayudar. Muchos, por ejemplo, contribuyeron distribuyendo la comida en exceso (que no pudo venderse después de que se anunció el cierre) a hospitales, conductores de camiones y repartidores.

Estas iniciativas demuestran la creatividad de los equipos y su publicación en el boletín semanal aumenta el orgullo por el trabajo y da sentido al esfuerzo de cada individuo. Además del boletín, se ha establecido un muro de “Gracias” en cada área comunitaria y diariamente se publican notas de agradecimiento.

Con el cierre ahora en su segundo mes, sin embargo, Marie Laurence, Patricia y Bénédicte anticipan otro problema. Ya no pueden demorar en pedirle a varios de sus empleados que se queden en casa bajo un esquema de desempleo financiado por el gobierno. Con ventas que cayeron un 40% y después de agotar todas las soluciones posibles (como instalaciones de efectivo, menos reclutamiento estacional, refuerzo de líneas de producción en alta demanda, Kaizen, capacitación y vacaciones), desafortunadamente ahora es el momento de pasar a la siguiente etapa. También saben que esto podría empeorar la brecha entre quienes continúan trabajando y quienes se quedan en casa. Como resultado, pidieron a los equipos que intentaran alternar el desempleo y el trabajo, teniendo en cuenta las terribles situaciones individuales que enfrentan algunos de sus colegas y tratando de mantener a todos en el juego. Quieren estar en condiciones de garantizar empleos cuando la crisis llega a su fin.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

El Kaizen no se ha detenido en Sodebo. Esta es una excelente manera de combatir el dolor y convertir el sentido común de pérdida en algo positivo que allane el camino para un futuro más brillante. El flujo de extracción en el área de ensaladas se había interrumpido temporalmente debido a la gran oscilación en la demanda de la mezcla de productos para la cual los equipos de planificación no pudieron calcular un tiempo de Takt (volvieron a un pedido agitado), pero ahora se reanuda. Mientras tanto, el tiempo de inactividad se ha utilizado para resolver problemas o trabajar en estándares.

Con el aumento en la rotación de pizzas, el equipo de Sodebo también tuvo que encontrar formas de atender las líneas durante la noche, capacitar a nuevos operadores, organizar los vestuarios y diseñar marcas en el piso para cumplir con las restricciones de distanciamiento social. Mantener la distancia era un problema con el nuevo personal, ya que constantemente aparecían preguntas y solicitudes de ayuda. Se hizo una sugerencia y se implementó de inmediato: utilizar los transmisores y receptores diseñados para los visitantes de la planta, de modo que los empleados experimentados puedan asesorar a los estudiantes en la línea, mientras alimentan componentes u operan a cinco metros de distancia.

Se habían programado nuevos lanzamientos de productos en abril y algunos de ellos se mantuvieron y actualmente se están monitoreando de cerca. La nueva “Ensalada de Pasta”, por ejemplo, está comenzando en una construcción lenta manual, ofreciendo tiempo para detectar problemas y probar ideas. Por primera vez, un nuevo producto no se lanza en una línea dedicada, sino que comparte una línea de ensalada existente, lo que obliga a los equipos a mejorar su juego SMED y aumentar la flexibilidad de la línea.

También se están identificando y abordando nuevas necesidades de consumo de bloqueo. Con los niños en casa, las ventas de harina, huevos y masa para pastel han aumentado en los supermercados, y el pan ahora tiene una gran demanda. Sodebo ha podido adaptarse a esto y ha comenzado a vender productos semiacabados, como el pan de sándwich (que tiene sentido al menos mientras dure la cuarentena).

Con canales de distribución limitados, Sodebo también dio un paso hacia las entregas a domicilio, en lo que habían estado pensando durante un tiempo. Por el momento se limita a la región de Nantes y Patricia, Marie-Laurence y Bénédicte solo ven esto como un experimento en esta etapa. Sin embargo, resolver los problemas de los clientes también es una oportunidad renovada para aprender un nuevo oficio o ingresar a un nuevo mercado, que puede ser útil en el futuro.

Proteger a los empleados, pero también tratarlos como adultos responsables y pedirles que se hagan cargo de los estándares y su sustento a lo largo del tiempo. Reconociendo su dolor y estrés, pero también construyendo iniciativas positivas, promoviendo Kaizen y trabajando en mejoras para un mejor mañana. Así es como Sodebo planea avanzar y avanzar en esta crisis.

 

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