LEAN HEALTHCARE

Entrevistada

Sharon Vasuthevan:
Ejecutiva de Enfermería y Calidad de Life Healthcare Group

Un grupo privado de atención médica en Sudáfrica ha estudiado cuidadosamente los desafíos únicos que enfrenta y, en consecuencia, personalizó su enfoque de mejora, emprendiendo un viaje hacia una mejor atención al paciente.

Lean Institute Africa (LIA): ¿Cuál es el enfoque de Life Healthcare para mejora de calidad?

Sharon Vasuthevan: Nos casamos con la definición de mejora de la calidad de la Health Foundation: “dar una mejor experiencia para el paciente y obtener resultados a través de la transformación del comportamiento y organización de los proveedores, mediante el uso de un método y estrategias de cambio sistémico”. Hemos aprendido que la mejora exitosa de la calidad combina el cambio con una estrategia. En otras palabras, se debe llevar a cabo una mejora (el cambio en sí mismo), pero también necesita un método de mejora estándar que se base en las herramientas y técnicas apropiadas (la estrategia). Hacemos esto teniendo en cuenta el contexto organizacional específico para lograr mejores resultados.

LIA: ¿Cómo empezaron?

SV: Desde el principio, entendimos que necesitábamos ser dueños del proceso de mejora de la calidad. Entonces, en abril de 2016, iniciamos un proyecto de Prueba de Concepto. El objetivo era definir el enfoque que equiparía a nuestro personal con buenos métodos y herramientas para buscar oportunidades de mejora e implementar estos proyectos, alineándolos con los pilares estratégicos de la compañía (nuestro verdadero norte). Para completar la PC, emprendimos tres proyectos piloto en un hospital grande y ocupado para probar varios enfoques, incluidos A3 Thinking, Toyota Kata (un piloto del cual se muestra a continuación) y el Modelo de Mejora del Instituto para la Mejora de la Atención Médica. Para todos los métodos, utilizamos el ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) para evaluar las recomendaciones de mejora.

LIA: ¿Qué sucedió después que dieron sus primeros pasos en la atención médica Lean?

SV: Estamos satisfechos con los resultados iniciales del piloto, y de esto evolucionó nuestro propio método científico de mejora. Lo llamamos iShift (sus elementos visuales se muestran a continuación). Este enfoque incluye una adaptación personalizada de las tres herramientas de gestión ajustada: Solución de Problemas A3, Toyota Kata y Healthcare Kaizen. Era importante adaptarlos para que se ajustaran lo mejor posible a nuestra cultura de trabajo única.

En julio de 2017, ampliamos el alcance de nuestro programa iShift para incluir un sistema de gestión definido. Esto se basó en una versión personalizada del Lean Transformation Framework. Nuestro sistema de gestión transformaría fundamentalmente (o cambiaría, si lo desea) el pensamiento de nuestro liderazgo. Pasó de un enfoque tradicional de gestión de proyectos a uno que incorpora y se basa en un enfoque holístico de mejora continua. Sin embargo, nos aseguramos de que se utilizara la terminología de iShift Management System única y propia de Life Healthcare.

El propósito de esto era alentar un cambio de cultura sin referirse abiertamente a lo que podría haberse percibido como un enfoque externo (gestión ajustada). Consideramos que esto sería importante para involucrar a nuestro personal de manera significativa y obtener su apoyo para esta nueva forma de trabajar.

Cambiar a un enfoque Lean para la mejora y el trabajo del proyecto fue un paso audaz para nosotros. Hemos ingresado en una nueva y emocionante cultura de inclusión, donde las ideas y mejoras provienen del personal que realiza el trabajo real, lo que permite un cambio en todo el sistema.

LIA: Ahora llevan unos años en la transformación. ¿Puede decirnos dónde está Life Healthcare en su viaje de transformación eficiente y cómo ha seguido su camino? ¿Cómo sostienen sus mejoras?

SV: Nos centramos en desarrollar nuestro propio contenido de capacitación para asegurarnos de que sea adecuado para nuestro público objetivo específico. Capacitamos al personal de primera línea en el método iShift, enfocándonos en pequeñas mejoras y trabajo estándar (que incluye procedimientos de trabajo, herramientas y plantillas), así como una pantalla visual estándar.

Desde allí, con el apoyo del Instituto Lean África, hemos capacitado a equipos de gestión nacionales, regionales y hospitalarios en la resolución de problemas A3, planificación de proyectos, implementación y métodos de entrenamiento. Hemos desarrollado nuestro propio facilitador que puede mejorar internamente al personal de Life Healthcare. Esto nos ha ayudado a estructurar proyectos bien enfocados de manera que fomenta el aprendizaje y nos ayuda a mantener los resultados. David Mann, un autor respetado que ha escrito sobre cómo crear efectivamente una Cultura Lean en una organización, cree que una cultura Lean efectiva depende de los siguientes elementos en un Sistema de Gestión Diaria: trabajo estándar líder, gestión visual y responsabilidad diaria.

Para mantener el buen trabajo y la mejora continua de nuestro personal, hemos desarrollado el siguiente sistema de gestión diaria iShift. Incluye los tres elementos de Mann:

 

Trabajo Estándar Líder

El trabajo estándar del líder es fundamental para garantizar que nuestra cultura Lean prospere. Este cambio demuestra a los empleados cómo sus líderes asignan su tiempo todos los días. También cambia el enfoque de los gerentes de ser vistos como, y ser, los principales solucionadores de problemas, para empoderar a todos los empleados de Life Healthcare y de esa forma que cada uno pueda resolver sus propios problemas.

 

Gestión Visual

El siguiente factor de éxito en nuestro sistema de gestión Lean es la gestión visual. El beneficio clave de la visualización visual del rendimiento es que impulsa mejoras accionables. Hace que sea fácil ver problemas e implementar rápidamente contramedidas. Los paneles de gestión visual muestran indicadores clave del proceso a nivel de unidad que se alinean con los objetivos estratégicos de todo el sistema, como mejorar la calidad de la atención y la seguridad del paciente, así como reducir el costo de la atención.

 

Gerenciamiento Diario

Asegura que el enfoque permanezca en mejorar el rendimiento, lo cual se muestra en los tableros de administración visual en cada departamento. La estructura del proceso diario de rendición de cuentas es sencilla: una serie de cuatro breves reuniones para revisar lo que sucedió el día anterior y asignar acciones de mejora, cuando sea necesario. Estas son reuniones en grupo de ritmo rápido en el Gemba. El formato enfatiza la resolución rápida o la investigación de problemas con el proceso. Las agrupaciones diarias escalonadas en todos los niveles de la organización son un elemento integral de nuestro sistema de gestión diario. Su objetivo es crear una alineación en toda la organización para finalmente lograr nuestro verdadero norte. Tanto los KPI de resultado como los KPI de proceso se supervisan diariamente. El KPI resultante de un nivel de organización podría ser el KPI de proceso de otro nivel. Por lo tanto, la alineación entre los niveles de la organización se mantiene para lograr el propósito común de Life Healthcare.

 

  • Nivel 1: Inicio del turno de trabajo, dirigido por el equipo / líder del turno. La idea es centrarse en las anormalidades experimentadas durante el turno anterior o cualquier desafío esperado para el turno que se avecina. Esa es una oportunidad para hacerlo mejor.

  • Nivel 2: Dirigido por el supervisor del departamento / gerente de la unidad con el equipo. Supervisor de calidad nocturna con los líderes de turno y los miembros del equipo en las unidades de enfermería.

  • Nivel 3: Dirigido por el gerente de funciones o Jefe de Departamento con supervisores y representantes de grupos de apoyo o miembros del personal. El objetivo es identificar y visualizar las brechas en el sistema, impulsar la resolución de problemas del equipo y mejorar los procesos organizacionales generales.

  • Nivel 4: Dirigido por cada Gerente de Hospital con los Gerentes de Departamento relevantes. Centrado en las actividades de “dirigir el negocio” y “mejorar el negocio”.

 

LIA: ¿Cómo se han beneficiado los pacientes y la organización de Life Healthcare con iShift?

VS: Aunque todavía tenemos un largo camino por recorrer en nuestro proceso Lean, la mejora significativa ya es evidente en una mejor eficiencia y en el ahorros de costos. El compromiso de liderazgo con la mejora de procesos es evidente con la participación ejecutiva en ejercicios de mejora rápida y la integración de herramientas y técnicas de iShift en proyectos estratégicos y operativos. Ha habido mejoras en la experiencia del paciente, el costo de la atención y, lo más importante, en los resultados clínicos.

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